Ameaças tecnológicas constituem o principal risco emergente enfrentado pelas empresas europeias na atualidade, de acordo com uma pesquisa encomendada pela seguradora Ace.

O levantamento apontou os riscos ligados à cadeia produtiva, especialmente aqueles que podem afetar a imagem da empresa, como outra preocupação que ganha peso entre os profissionais da área.

A pesquisa mostra ainda que temas regulatórios e de compliance também estão ganhando espaço na agenda das empresas multinacionais. Foram entrevistados 500 responsáveis pela área de gestão de risco na Europa, Oriente Médio e Norte da África.

Um total de 43% dos entrevistados disse que os riscos tecnológicos estão entre as principais preocupações de suas empresas, e que lidar com temas como ataques de hackers e vazamentos de dados consome mais tempo e recursos que qualquer outro risco emergente.

As ameaças que mais preocupam são os ataques de hackers e quedas de sistemas, com 33% e 30% de menções, respectivamente. Mas 29% também destacaram os avanços de tecnologia digital que colocam em cheque seus modelos de negócios.

O estudo afirma, porém, que os gestores de riscos podem estar priorizando mal as suas exposições tecnológicas. Outros trabalhos mostram que os próprios funcionários de uma empresa, por meio de negligência ou fraude, constituem um risco mais importante do que hackers profissionais.

E apenas 23% mencionaram a perda de dados de clientes e funcionários como uma das principais ameaças tecnológicas a suas empresas, um número que os autores do estudo consideram “surpreendentemente” baixo.

No lado positivo, 76% dos gestores de risco entrevistados disseram que nos últimos anos ganharam voz dentro de suas empresas no que diz respeito à mitigação de riscos tecnológicos.

Parceiros comerciais
Os riscos ligado à cadeia de produção ocupam o segundo lugar do ranking, no que, segundo a Ace, se vê um reflexo das complexidades encontradas pelas empresas na medida em que elas se expandem para novos mercados.

Este risco foi mencionado por 32% dos entrevistados. Na edição anterior do estudo, realizada em 2013, os riscos da cadeia produtiva ocupavam a liderança do ranking.

Segundo o estudo, os gestores de risco consultados acreditam estar mais bem preparados para lidar com este tema do que em anos anteriores. Oito de cada dez entrevistados se disseram confiantes em sua habilidade de manejar os riscos da cadeia produtiva de suas empresas.

Mudança
Em uma importante mudança, são os temas éticos relacionados aos atos de parceiros comerciais, como o uso acidental de trabalho escravo em mercados emergentes, que mais preocupam hoje os gestores de risco. Em outros tempos, era a interrupção da cadeia produtiva devido a catástrofes naturais que ocupava o topo do ranking.

Por seu lado, os temas regulatórios e de compliance foram citados por 27% dos entrevistados. O desconhecimento, por parte de executivos, das leis vigente em novos mercados aparece como uma importante preocupação para as empresas, assim como as ações de governos estrangeiros, que dificultam o planejamento das organizações.

As exigências de compliance também estão forçando as empresas a direcionar para este setor os recursos de outras áreas de negócio.

O ranking
A lista dos dez principais riscos emergentes para as empresas europeias é a seguinte:

1º – Riscos tecnológicos, incluindo cibernéticos
2º – Cadeias de suprimento, finanças e logística
3º – Regulamentação e compliance
4º – Riscos ligados aos funcionários (incluindo perda de talento, fraudes e conflitos trabalhistas)
5º – Riscos geopolíticos
6º – Reputação e imagem
7º – Responsabilidade dos administradores (incluindo D&O)
8º – Responsabilidade ambiental
9º – Catástrofes naturais
10º – Terrorismo e violência política

“Ações efetivas [contra os riscos emergentes] vão exigir um compromisso ao nível dos conselhos, uma abordagem integrada e o desenvolvimento de uma cultura de gestão de riscos claramente compreendida no seio das empresas,” escreveu Andrew Kendrick, o presidente da Ace na Europa, na introdução do estudo.

Outra constatação da pesquisa é que os gestores de risco creem que as ameaças tecnológicas são o setor onde o mercado de seguros tem mais a melhorar, com 45% das menções. Em segundo lugar vêm os riscos ligados aos funcionários e à cadeia produtiva, com 28% cada, seguidos dos riscos geopolíticos, com 27%.

Clique aqui para ver o estudo em inglês.

A falta de conhecimento técnico sobre gestão de riscos e de seguros das empresas do setor elétrico por parte dos órgãos reguladores é obstáculo para implementação de programas de seguro mais eficientes na área, segundo a gestora de risco de uma da principais empresas do setor no Brasil.

Em entrevista à Risco Seguro Brasil, Marcia Santos Ribeiro, especialista em seguros da Light, disse ainda que muitas vezes o mercado de seguros também falha na provisão das coberturas que o setor necessita.

Ribeiro é coordenadora do Comitê do Setor Elétrico da ABGR, que no início de julho realizou seu 14º encontro anual na cidade de Tiradentes (MG). O evento reuniu 47 gestores de risco de 26 empresas elétricas brasileiras, que discutiram os temas mais relevantes para o setor e também participaram de debates com representantes do mercado segurador.

O período turbulento por que passa o setor elétrico — afetado pela falta de água, riscos de apagão, problemas de distribuição e a delicada situação econômica do país — garantiu peso extra ao encontro deste ano.

Alguns dos assuntos que preocupam os gestores de risco são as perdas de energia elétrica, algumas por razões técnicas que fazem com que nem toda a energia gerada nas usinas chegue ao consumidor final, outras devido a furtos e fraudes de energia, como os notórios “gatos”.

Temas regulatórios ligados às regras tarifárias, a influência da política energética do governo sobre os contratos de concessão e os custos associados aos riscos de investimentos também fizeram parte da agenda.

Coberturas obrigatórias
Mas um dos temas que mereceram maior atenção dos participantes foi a dificuldade em obter as coberturas de seguro obrigatórias incluídas em contratos de concessão na área de energia.

“Os gestores de riscos e seguros do setor elétrico experimentam certo desconforto em relação à obrigatoriedade da contratação de seguros dos ativos de transmissão”, disse Ribeiro.

Muitos dos problemas, segundo ela, estão ligados à falta de conhecimento técnico sobre seguros no lado do supervisor, o que resulta em demandas pouco claras, e nem sempre realistas, relacionadas à obrigatoriedade da contratação de seguros. O supervisor do setor elétrico é a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel).

“Existem pontos obscuros a serem esclarecidos”, afirmou Ribeiro. “São poucos critérios em comum nas empresas e há experiências diferentes vivenciadas pelos gestores nas abordagens dos fiscalizadores. Durante troca de ideias, observei pedidos variados e distintos, com solicitação e apresentação de material diversificado. É possível perceber a falta de conhecimento técnico sobre o seguro específico e suas variáveis.”

Segundo ela, o órgão regulador deve ter um conhecimento mais profundo tanto da realidade das empresas concessionárias quanto do funcionamento da indústria de seguros que vai prover as coberturas exigidas para as concessões.

“Há um desconhecimento a respeito das questões técnicas ligadas aos seguros”, disse a especialista da Light. “É imprescindível entender esse mecanismo, a política das empresas, como o mercado segurador funciona, assim como os critérios dos seguros obrigatórios.”

Ela citou como exemplo um recente episódio vivido por uma organização do setor.

“Uma empresa pública recebeu um prazo de 60 dias para realizar a avaliação patrimonial para fins de seguros e apresentar o respectivo seguro com a especificação dos bens segurados, o que é impraticável. Em uma empresa privada, as atividades para obter a documentação da avaliação patrimonial podem levar de três a quatro meses, dependendo dos ativos a serem avaliados,” disse ela.

“Em resumo, o processo começa com o levantamento das informações necessárias, sites, plantas e dados técnicos dos locais e itens”, continuou Ribeiro. “Em seguida é preciso fazer visita a campo, entrevista com os profissionais de diferentes áreas. Depois disso, ainda é necessário fazer uma pesquisa de valores no mercado específico para a preparação de laudos técnicos e planilhas de custos. Sem o conhecimento dessa abrangência, como pode dizer o que é que falta, como deve ser feito e quando deve ser entregue?”

A solução deste problema, de acordo com ela, exige que as empresas façam um trabalho mais próximo com as autoridades a fim de traduzir as demandas do supervisor de forma mais realista com as condições de mercado.

“Esse não é um aspecto de fácil solução”, avalia ela. “O ideal é buscar a aproximação e o diálogo entre as partes, entender o contexto em prol de melhorias.”

Até que haja avanços nessa relação, porém, a contratação de seguros obrigatórios seguirá sendo resultado de um processo complicado, com muitos pedidos, réplicas e tréplicas por ambas as partes.

Falta produto
A relação com a Aneel não é a única dor de cabeça a ser trabalhada pelos gestores de risco do setor elétrico.

Segundo Ribeiro, muitas vezes também faltam respostas das seguradoras para riscos que as empresas gostariam de transferir para o mercado.

Em alguns casos, falta capacidade da seguradora. “É notória a carência de ofertas de produtos”, disse. “Em determinados ramos, às vezes apenas uma proposta é apresentada. As empresas de energia encontram barreiras e precisam usar a criatividade e muito empenho para conseguir seguradoras com interesse no risco.”

O mercado brasileiro também sofre com uma escassez de profissionais especializados nos segmentos que cobrem os riscos específicos do setor elétrico.

“Em riscos de engenharia, por exemplo, é comum encontrar obstáculos para garantir certos riscos em determinados tipos de obras”, explicou Ribeiro. “E isso pode ocorrer, por hipótese, devido à falta de um profissional do ramo com a qualificação necessária para entender este tipo risco.”

A coordenadora do comitê da ABGR também expressou preocupação com as frequentes fusões e aquisições que vêm sendo feitas no setor de seguros.

“É verdade que as fusões aumentam a capacidade das empresas envolvidas”, disse ela. “Mas por outro lado se reduz o número de players no mercado. Em uma concorrência, aumenta o risco de uma empresa participante ficar sem a oferta de seguros necessária, ou receber uma oferta que não é satisfatória.”

Encontro em Minas
O encontro que reuniu gestores de risco em Tiradentes abordou os seguintes temas: D&O – Lei Anticorrupção, cujo palestrante foi Álvaro Igrejas, da Willis;  Programa Gestão de Riscos x Gestão de Seguros (Rodrigo Protásio, da JLT); Seguro de Responsabilidade Civil Geral (Lilian Greco, da Mapfre); Seguro Garantia (Roque Junior, da JMalucelli);  Riscos climáticos e efeitos no fluxo de caixa das companhias de energia (Rodrigo Violaro, da Swiss Re); Avaliação Patrimonial para fins de Seguros (Carlos Eduardo Souza, da Engeval); e Seguro de Vida (Fabiano Lima, da SulAmérica).

A KPMG transformou em números uma percepção muito presente no mercado brasileiro. A estrutura de gestão de riscos e de monitoramento cresce no país, em grande parte devido às exigências legais, mas  também em decorrência de uma necessidade cada vez maior de as companhias tratarem temas complexos de forma profissional e bem estruturada.

Levantamento feito pela consultoria com 235 empresas de capital aberto no Brasil mostra que 19% delas têm um comitê de riscos para dar suporte ao conselho de administração, enquanto 43% possuem um comitê de auditoria (que também abrange controle de riscos).

Os dados são de 2014, quando o número total de empresas com comitê de risco subiu para 45 (oito a mais que no ano anterior) e a existência de comitê de auditoria chegou a 103 (contra 95 em 2013) — alta de 21% e 8,4%, respectivamente.

A existência de um comitê específico revela a preocupação da companhia em administrar o assunto de maneira mais aprofundada, dando o suporte adequado ao conselho de administração, aponta o estudo.

Trata-se de um movimento que vai ao encontro dos anseios dos gestores de risco. Uma reclamação frequente no meio é a dificuldade de comunicação com o board, cujas diretrizes são imprescindíveis ao desenvolvimento da área dentro da corporação.

“É um avanço. O estudo mostra um aprimoramento das boas práticas de governança”, diz Sidney Ito, sócio da consultoria de riscos e governança corporativa da KPMG no Brasil e na América Latina e responsável pelo levantamento. “Essa tendência decorre de alguns fatos recentes que trouxeram perdas significativas para as empresas, tais como a questão dos derivativos, a crise econômica e financeira, a rigidez do ambiente regulatório e fraudes corporativas.”

O estudo se atém às empresas com ações negociadas em Bolsa, mas Ito avalia que a tendência  se repete nas empresas de capital fechado. “Elas também tem de prestar contas de sua performance. Além disso, questões como sucessão, profissionalização e atuação de stakeholdersacabam exigindo a presença de um comitê de auditoria e/ou de riscos”, afirma.

O especialista lembra que em países como os Estados Unidos, Reino Unido e outros europeus, a existência de comitês de auditoria é obrigatória nas companhias abertas, o que não ocorre no Brasil. Mesmo assim, avalia ele, é uma questão de tempo para a maioria das empresas abertas ter esse mecanismo. “Temos um ambiente regulatório cada vez mais rígido, valendo citar a Lei Anticorrupção, a lei ambiental de resíduos sólidos, a lei de responsabilidade civil dos administradores e várias outras”, afirma ele. “Isso faz com o gerenciamento de riscos se torne cada vez mais significativo na agenda dos conselhos de administração.”

Segurança
O comitê de risco ou de auditoria confere mais segurança para o conselho de administração, lembra Ito. “Na prática, a responsabilidade de estabelecer o apetite de risco da empresa e monitorar o gerenciamento de risco pelos executivos é do conselho de administração”, diz ele. “É sempre importante salientar que a existência e atuação de um comitê não exime a responsabilidade final do conselho; portanto é necessário um processo de comunicação efetiva e de prestação de contas.”

Operacional
A KPMG também levantou que 46% das empresas pesquisadas dispõem de uma área operacional específica de gerenciamento de risco, número que se manteve estável em relação ao levantamento anterior. Foram consideradas estruturas como diretoria de risco, gerência de risco, comitê de risco ou com nomenclatura similar. Vinte e quatro empresas, no entanto, não divulgaram informações sobre isso.

Governança e seguro
O trabalho da KPMG analisou governança corporativa com um foco amplo. Além do gerenciamento de risco e de auditoria, há dados específicos sobre, código de ética e conduta, seguro D&O, auditorias internas e externas, recursos humanos, entre outros.

Os seguros D&O — uma peça importante para lidar com eventuais ações judiciais contra diretores —, por exemplo, foram contratados por mais de 90% das empresas que se enquadram no Novo Mercado e no Nível 2 da Bolsa de Valores. O valor médio dos seguros para as empresas do Novo Mercado chegou a R$ 72 milhões no ano passado.

Pesquisa
O estudo “A Governança Corporativa e o Mercado de Capitais Brasileiro” está em sua nona edição. A mais recente, com dados de 2014, compilou dados de 235 empresas de capital aberto. A consultoria dividiu os resultados em quatro grupos: Novo Mercado (132 empresas), Nível 2 da Bovespa (22), Nível 1 da Bovespa (31) e as empresas Tradicionais (50).

Veja o estudo na íntegra: A Governança Corporativa e o Mercado de Capitais Brasileiro.

O mercado de seguros pode oferecer informações mais claras aos seus clientes, disse a líder da principal associação de gestores de riscos do Brasil.

Em entrevista à Risco Seguro Brasil, Cristiane França Alves, presidente da Associação Brasileira de Gerenciamento de Riscos, cobrou medidas do mercado segurador que visem auxiliar os compradores corporativos a entenderem melhor o funcionamento das coberturas.

“Muitas vezes, o comprador de seguro não consegue entender direito [determinado produto]”, disse Alves, que participou no dia 18 de junho de um seminário sobre Linhas Financeiras organizado pela CNSeg em São Paulo.

Segundo ela, a contratação de seguros específicos para grandes riscos é muitas vezes problemática. Há casos em que não existem apólice adequadas no mercado, e outros em que o limite previsto não atende as necessidades de cobertura.

“Às vezes a seguradora põe tantos controles para subscrever um risco que no fim não dá para saber se a apólice tem aplicação”, disse Alves.

Falando principalmente sobre novos produtos, Alves entende que seria importante seguradoras e corretoras agregarem mais informações, como casos concretos de uso do seguro, a fim de melhorar a transparência e se conhecer melhor a efetividade dos produtos.

A presidente da ABGR, no entanto, também observou que o trabalho conjunto com seguradoras é um processo em evolução constante e que dificuldades são parte de um “processo natural” em um mercado no estágio de desenvolvimento do Brasil.

Desafios
Para Alves, o aprimoramento no mercado segurador é um dos pontos da evolução do gerenciamento de riscos no Brasil, mas os gestores de riscos têm outros dois grandes desafios hoje em dia, um cultural e um operacional.

De um lado, trabalham muitas vezes contra uma cultura mais empenhada em reagir do que em prevenir e que, em várias empresas, ainda coloca a gestão de risco no campo apenas das obrigações impostas pela legislação.

De outro, nas empresas mais maduras e operacionalmente atuantes no setor, é preciso gerenciar novas ameaças que surgem permanentemente e de forma muito rápida.

Nesse trabalho em constante inovação, o seguro é uma das partes, mas não é suficiente para dirimir todos os riscos a que uma companhia está exposta, avalia Alves.

“No passado, a gente fazia o seguro do incêndio, responsabilidade civil, transportes…. Mas o mundo foi criando mecanismos tão sofisticados, com velocidade de informações e globalização, que trazem novas ameaças”, disse ela. “São riscos que fogem aos controles tradicionais e que são hoje a principal preocupação de gestores de risco no mundo todo.”

A presidente da ABGR considera que desafios desse tipo fazem parte da evolução natural do mercado, e isso não significa que o Brasil esteja muito atrás em relação a outros países neste quesito.

Segundo ela, mesmo em países onde o setor está mais desenvolvido, ninguém fala, por exemplo, em gerenciamento de risco para pequenas empresas. “No Brasil, temos empresas, normalmente grandes, que fazem gerenciamento de risco muito bem. Outras, fazem. E outras ainda estão muito distantes.”

Cristiane acredita, entretanto, que o processo de desenvolvimento e aprimoramento do setor é permanente. “A mentalidade dos administradores modernos é de ter no gerenciamento de risco uma peça importante para a empresa.”

A reparação por dano moral tem em sua base quatro situações: discriminação, assédio sexual, assédio moral e outros tipos de violação do chamado direito de personalidade do empregado.

Os riscos trabalhistas envolvidos nestes casos foram assunto de seminário promovido pela FenSeg, em São Paulo, no dia 18 de junho.

Veja o que caracteriza os desvios, de acordo com a advogada e especialista no assunto Adriana Calvo.

Discriminação
Está ligada ao conceito de minorias, que devem ter garantidas as condições de igualdade em relação a outros grupos sociais. São cinco principais tipos de discriminação:

– Etnia
– Gênero
– Idade
– Preferências sexuais
– Doença

“A discriminação é um negócio muito velado no Brasil, dificilmente as empresas assumem que o motivo [de demissão] é esse. Mas faz parte da cultura. É muito sério”, diz a advogada Adriana Calvo.

Isso quer dizer, então, que representanes de minorias não podem ser demitidos? Não, ele podem ser demitidos. O que não pode é que o motivo da demissão seja o fato de a pessoa pertencer a uma minoria. Calvo cita um exemplo de um funcionário com dez anos de empresa, período em que sempre cumpriu metas e era considerado um bom funcionário. Mas três meses depois de revelar que tinha Aids foi mandado embora. “Presume-se que esse caso foi discriminitório.”

Assédio sexual
São basicamente dois tipos: intimidação (que é o modelo dos Estados Unidos) e chantagem (caso brasileiro).

No primeiro caso, o mero constrangimento ou cerceamento já caracterizam assédio. Nos Estados Unidos, um “olá, querida” ou um presentinho para a secretária já podem dar problema.

Por aqui o Código Penal adotou um modelo em que a chantagem se caracteriza quando há ameaça ou constrangimento que forcem a prática de ato sexual. Situações como dizer que “Se não dormir comigo, tá na rua” ou tentar agarrar a funcionária à força. É preciso ainda provar que houve tal ameaça. Galanteios e cantadas não se enquadram no crime de assédio sexual, ainda que possam se enquadrar em outros casos como intimidação sexual ou incontinência de conduta.

Assédio moral
No Brasil, a lei considera atos de perseguição insistente, durante um período de tempo, por meio de atos repetitivos. Exemplos de assédio moral: solicitar ao funcionários tarefas inúteis ou degradantes; desqualifica-lo em público, ameaça explícita, exploração de uma fragilidade, limitação ou proibição de qualquer inovação por parte do trabalhador; solicitação de tarefa estranha à atividade profissional.

Enquadra-se em assédio moral, por exemplo, proibir de forma sistemática que o funcionário fique mais do que um número determinado de minutos no banheiro ou enviar e-mails com ameaças de demissão caso não sejam atingidas metas.

Azulão, Bonitão, Gigante e outros apelidos do gênero são dados quase sempre na base da galhofa, num clima de brincadeira em equipe sem maiores maldades. Mas o que começa como piada pode terminar como uma robusta condenação.

Nos tempos do politicamente correto, qualquer conduta que aponte discriminação tem grandes chances de virar um processo judicial, numa escala que pesa – e bastante – para as empresas.

O alerta foi feito pela advogada Adriana Calvo, sócia do escritório Calvo e Fragoas, durante um seminário sobre riscos financeiros realizado pela FenSeg no dia 18 de junho, em São Paulo.

Calvo relatou uma série de casos reais que ajudam a entender como atitudes que algumas pessoas podem considerar como brincadeiras inofensivas constituem na verdade situações que comprometem o ambiente de trabalho e criam sérios riscos de responsabilidade para a empresa.

O Gigante de um dos casos relatados por Calvo é baixinho; o Bonitão é feio; e o Azulão é negro. Os apelidos são parte de problemas que geram ações por danos morais e que podem incluir ainda assédio moral, assédio sexual e outros tipos de conduta consideradas “violação ao direito de personalidade do empregado”. Em muitos casos os danos morais são acompanhados também de danos materiais, ampliando os valores a serem reparados.

Criatividade
Entram no pacote do dia-a-dia situações que estão longe de parecer uma brincadeira. Calvo contou episódio de uma funcionária que foi ameaçada de demissão se ela não saísse para jantar com o chefe. Em outros, um homem teve que vestir uma saia e uma mulher foi obrigada a segurar um pênis de borracha em público porque não bateram metas comerciais.

Outros episódios incluem oferecer uma funcionária como prêmio sexual, mandar e-mail para a equipe com ameaça de “cortes de cabeça”, chamar um subalterno de “gordinho” ou “preguiçoso”, vetar a contratação de pessoas acima de uma certa idade, desqualificar alguém em público, solicitar tarefas degradantes, limitar o uso do banheiro, fazer um corredor polonês para vendedores em baixa, obrigar funcionários a cantar o hino da empresa…

“A criatividade de alguns gestores é impressionante”, disse Calvo. “Mas não são condutas éticas, coisas que você ensinaria para seus filhos. Estamos na era do politicamente correto. Que chato, né!? Tem um lado bom e um ruim, mas o que se busca é uma sociedade livre de violência psicológica.”

Desprezar condutas éticas e morais pode pesar no caixa. A Samsung fechou em março um Termo de Ajustamento de Conduta (TAC) na Justiça de São Paulo e vai desembolsar RS 10 milhões no maior valor de uma ação coletiva nesta área. A empresa enfrenta outra ação coletiva em sua unidade de Manaus, movida pelo Ministério Público do Trabalho, que pede R$ 250 milhões em indenizações.

Indenizações variáveis
Segundo a juíza Lúcia Toledo Rodrigues, titular da 78ª Vara do Trabalho de São Paulo e debatedora do mesmo painel, as indenizações individuais variam em três faixas: as simbólicas, de R$ 2 mil a R$ 3 mil, em que se busca um efeito pedagógico para a empresa; as mais comuns, entre R$ 70 mil e R$ 80 mil; e as graves, que flutuam na faixa de R$ 200 mil a R$ 300 mil, mas podem chegar a R$ 1 milhão em casos excepcionais (que envolvam morte ou mutilação).

Nos danos coletivos (quando a prática é corrente na empresa e pode afetar o quadro geral de funcionários), os valores médios de indenização variam entre R$ 1 milhão e R$ 1,5 milhão. De acordo com a juíza, o valor é decido pelo juiz com base na extensão do dano e na responsabilidade da empresa.

Levantamento feito por Calvo em 2012 localizou 76 casos de acordos coletivos decorrentes de assédio moral, todas eles ocorreram nas áreas comercial e bancária. Quase sempre se tratava de abusos por cobrança de metas comerciais.

Calvo acredita que o período de crise econômica atual tende a piorar o quadro, uma vez que há maior pressão por resultados. “A situação das empresas está pior, as pessoas estão mais estressadas. Este tipo de conduta tem piorado”, avalia ela. “Vão aparecer cada vez mais casos escabrosos na jurisprudência.”

A BBC Brasil revelou na semana passada (15/6) os resultados de uma pesquisa feita pelo site Vagas.com, que ouviu no fim de maio quase cinco mil profissionais de todo o país. Mais da metade dos entrevistados, 52%, disse já ter sofrido assédio moral ou sexual. Entre os que não sofreram, 34% disseram já ter presenciados tais atos. Só 12,5% das vítimas fizeram reclação formal dos casos. “Esses dados são alarmantes”, avaliou o mediador do painel, Rafael Domingues, da Ace Seguros.

Indústria de processos
Apesar da situação ser considerada grave, boa parte dos processos se enquadram na chamada “indústria do dano moral”. Segundo a juíza Rodrigues, 70% das ações trabalhistas em São Paulo incluem o assédio. “Muitas não têm sentido. Os advogados até falam que é para facilitar o acordo”, diz ela. “Existe abuso? Sim. Tem que haver um amadurecimento em todos os campos e inibir as litigâncias de má-fé.”

De qualquer forma, o assédio moral institucional “é enorme”, segundo a juíza. E as ações procedentes, sérias. “No Ministério Público do Trabalho de São Paulo há o trâmite de dois mil inquéritos de práticas de assédio moral institucional.”

Para mitigar os danos de processos nessa área é fundamental uma boa gestores esclarecidos. “Mas risco zero não existe, principalmente nas grandes empresas”, diz Calvo. “Por mais que a empresa tenha um bom clima organizacional, um ótimo código de ética, um RH maravilhoso, nada impede que apareça um funcionário psicopata que tenha condutas malucas com sua equipe.”

A gestão dos riscos trabalhistas pode incluir a contratação de seguro (de Responsabilidade Civil Trabalhista), como forma de cobrir pagamento de indenizações e custos judiciais.

O mercado de seguros pode se esforçar mais para ajudar a desenvolver a gestão de riscos, na avaliação de alguns dos principais profissionais de risco do Brasil e do exterior.

Para o presidente da Ifrima (Federação Internacional da Gerência de Riscos e de Seguros, na sigla em inglês), Carl Leeman, as corretoras de seguro, por exemplo, estão mais preocupadas em gerar lucros para seus acionistas do que em prestar uma assessoria de risco mais completa aos clientes.

“O problema das corretoras é que elas têm um modelo de negócios equivocado”, diz Leeman. “Elas devem defender os seus clientes, mas na maior parte das vezes são pagas pelas seguradoras. Alguns corretores ainda estão mais interessados em aumentar o volume de comissões para inflar seu faturamento.”

“Da forma como as coisas funcionam hoje, os corretores tendem a se concentrar apenas sobre as coberturas existentes, e mesmo assim as empresas muitas vezes não têm nem ideia das exclusões que constam nas apólices”, continua o presidente da Ifrima. “Os corretores precisam prover seus clientes com informações mais completas sobre as exclusões.”

Leeman cobra uma mudança de atitude por parte das corretores, de modo que o interesse do comprador de seguros se torne de fato o centro de suas atividades.

Oferta insuficiente
A diretora de Gestão do Risco Corporativo da Vale, Andrea Almeida, por sua vez, observa que o mercado muitas vezes não consegue oferecer soluções satisfatórias para a transferências dos riscos de grandes empresas.

“Hoje eu não consigo encontrar no mercado de seguros todas as soluções de que a Vale necessita”, diz ela. “A situação está melhorando, mas segue sendo difícil para uma empresa grande. É possível encontrar as capacidades de que a empresa necessita em algumas áreas, mas não em outras. E muitas vezes coberturas são negadas independentemente do perfil de risco da empresa. É comum as seguradoras recusarem coberturas porque o perfil de riscos de um setor como um todo não é o melhor.”

De qualquer maneira, ela ressalta que um programa de gestão de riscos eficiente é a melhor solução para uma empresa reduzir a chance de sofrer surpresas indesejáveis.

“O mercado de seguros jamais vai resolver os problemas das empresas. Se a gente não for capaz de ter uma gestão de riscos eficiente, será difícil para o mercado de seguros nos ajudar nesta jornada,” avalia a diretora. “O dever do gerente de risco é o de avaliar as exposições da empresa e transferir apenas alguns riscos para o mercado. Mas o mercado segurador e ressegurador muitas vezes não é capaz de absorver nem mesmo os riscos bem geridos pelas empresas.”

Mais que preços baixos
Já Leeman é um crítico das empresas que consideram que a atribuição mais importante da gestão de risco é conseguir apólices de seguro cada vez mais baratas.

“Se o único valor que você como gestor de risco agrega à sua empresa é a habilidade de negociar preços mais baixos, então você está muito longe de realmente implementar a gestão de riscos,” disse ele. “O seguro é apenas uma parte muito pequena da gestão de riscos de uma empresa. É uma ferramenta importante, mas não a única e nem a mais importante. É muito difícil implementar um programa de gestão de riscos de verdade a partir da função de comprador de seguros.”

Leeman observa que a ênfase em reduções no orçamento para a compra de seguros pode trazer resultados aparentes imediatos, mas também embute o risco de desviar a atenção do gestor, que deveria estar preocupado com outro temas importantes desta equação.

“Mesmo no caso de grupos gigantescos, que possuem orçamentos imensos para a compra de seguros, estes orçamentos constituem apenas uma fração do faturamento ou do valor de mercado da empresa. Se algo dá errado [por uma gestão de riscos ineficiente] a empresa pode sofrer sérios danos. Por exemplo, se não existe um plano de emergência quando necessário, se o processo de comunicação não funciona durante uma crise, ou se a empresa tem contratos com clientes que têm responsabilidades ilimitadas. Nesses casos, as perdas resultantes serão muito maiores do que a economia jamais feitas com o seguro mais barato.”

Ele acredita que gerentes de risco devem gastar o menor tempo possível negociando a renovação anual dos contratos de seguro. Leeman é um defensor dos contratos de maior duração, de três ou quatro anos por exemplo, que, em sua opinião, poupariam tempo e despesas tanto para os compradores quanto para as seguradoras.

A crise global que começou em 2008 deu um novo impulso aos profissionais de gestão de riscos. Mas mesmo nos Estados Unidos, onde o setor está mais desenvolvido, é difícil encontrar gestores capacitados para desempenhar as funções nos níveis mais elevados.

Esse ponto de vista é de Richard J. Roberts, o presidente da The Risk Management Society (RIMS), a associação norte-americana que é a maior do planeta nesta área.

Roberts explica que um profissional dedicado à gestão de riscos pode ter uma carreira próspera e interessante. Mas também deve estar preparado para um constante processo de aprendizado a fim de acompanhar os desafios enfrentados por suas empresas.

“Este é um bom momento para ser um gestor de riscos”, diz Roberts. “Nossas responsabilidades são cada vez maiores, há grandes oportunidades para carreiras recompensadoras. Os gestores de riscos definitivamente deixaram de ser vistos apenas como compradores de seguros. Hoje nós desempenhamos um grande papel ao ajudar nossas organizações a cumprir seus objetivos estratégicos.”

Com isso, é natural que os gestores de risco em geral estejam cada vez mais próximos dos escalões superiores de suas empresas. De acordo com Roberts, devido a longa crise, o tema da gestão de risco agora faz definitivamente parte das agendas dos conselhos de administração. A emergência de riscos que até pouco tempo atrás ninguém tinha ouvido falar também ressalta a importância da função.

“Infelizmente, os danos causados por ataques cibernéticos podem ser tão devastadores que eles têm ajudado a atrair a atenção dos conselhos para a gestão de risco”, disse o presidente da RIMS à Risco Seguro Brasil.

Berço americano
Os Estados Unidos são o berço da gestão de riscos tal como a profissão é hoje. Suas empresas se internacionalizaram já há muitas décadas, e o mercado de seguros empresariais é amplamente utilizado pelas organizações do país para transferir seus riscos mais importantes. A RIMS apoia os profissionais do setor nas empresas americanas desde 1950.

Hoje a associação tem mais 11 mil membros, a maior parte americanos, mas também de outros países como México, Austrália e Japão. Eles representam cerca de 3.500 organizações, entre empresas públicas e privadas e entidades governamentais não-lucrativas.

A RIMS busca desempenhar uma função educacional organizando vários eventos de treinamento e networking nos EUA e em outros países. Seu congresso anual, o último dos quais foi realizado em abril em Nova Orleans, é parada obrigatória para os profissionais mais respeitados do setor.

Segundo Roberts, que também é diretor de Gestão de Risco e Benefícios Laborais na Ensign-Bickford Industries, o objetivo da associação é continuar se expandindo internacionalmente. “A RIMS já possui representações na Austrália, no Japão, no México e no Peru”, diz ele. “Nós adoraríamos ver este crescimento continuar ao redor do mundo.”

América Latina
A associação está planejando uma série de eventos na América Latina, mas as datas e locais ainda não foram divulgados oficialmente. Também está procurando envolver cada vez mais profissionais da área baseados fora dos Estados Unidos a fim incrementar seu caráter global.

“A RIMS tem agora seu primeiro membro internacional a fazer parte do conselho de administração da associação, um gestor de risco da China. Nós temos ganhado muito com a perspectiva que ele aporta. Realmente vemos  valor em termos associados e conselheiros vindos de todo o mundo”,  afirma Roberts.

Desafio de geração
Embora seja o mercado de gestão de risco mais desenvolvido do mundo, os Estados Unidos ainda enfrentam muitos desafios na área. Gestores de empresas brasileiras poderão ficar surpresos ao saber que a busca de talentos — tão presente no mercado brasileiro —  é um dos temas que mais preocupam a RIMS.

“Aqui nos EUA, um dos maiores desafios para a profissão é que está se formando um vazio geracional. Não há uma grande quantidade de jovens profissionais de talento preparados para assumir posições de chefia na gestão de riscos”,  explica Roberts.

“Um grande número de gestores de riscos vai se aposentar nos próximos dois anos, e um dos objetivos da RIMS é desenvolver programas para criar o que chamamos de ‘profissionais emergentes do risco.’ Estamos concentrados na oferta educacional para ajuda-los a se preparar para este desafio, assegurando que estão preparados para ser produtivos de forma imediata.”

O perfil do gestor de riscos buscado no mercado americano é o de um profissional com uma formação acadêmica relevante, mas também com muita vontade aprender.

O conhecimento de áreas como contabilidade e finanças é um ponto extra relevante, assim como a familiaridade com temas ligados aos recursos humanos, tecnologia de informação e cadeias de suprimento. Além de um entendimento profundo das operações da sua empresa para poder realizar as transferências de risco ao mercado de seguros de uma forma efetiva, motivo por que gestores de riscos são frequentemente recrutados internamente.

“O gestor de risco precisa desenvolver alguma familiaridade em muitas áreas, ao contrário de se tornar um especialista em um único campo do conhecimento,” completa o presidente da RIMS. “Também necessita ter um bom nível de curiosidade. Nós precisamos questionar muito.”

Capacidade de comunicação e vontade de aprender coisas novas são características essenciais do gestor de riscos na economia global, segundo um dos mais importantes representantes da profissão em todo o mundo.

Em entrevista exclusiva à Risco Seguro Brasil, Carl Leeman, presidente da Federação Internacional das Associações de Gestão de Riscos e de Seguros (Ifrima, na sigla em inglês), defende que um bom gestor de riscos tem de se interessar por assuntos que vão muito além da compra de apólices de seguro.

Ele ressalta que uma formação técnica em áreas como engenharia, finanças ou direito constitui um ponto de partida importante para quem quer ingressar em um setor em que há alta demanda por profissionais de alta qualificação, tanto no Brasil quanto no exterior.

Mas o gestor de risco de sucesso vai estar sempre expandindo seus conhecimentos na busca de novas ameaças ao desenvolvimento ou mesmo à sobrevivência da empresa.

“Os gestores de risco precisam ser especialistas em alguma coisa, e generalistas em todo o resto”, afirma Leeman, que também é CRO (chief risk officer) da multinacional de logística Katoen Natie. “Você não pode parar jamais de se educar.”

Adaptabilidade
Hoje em dia, gestores de risco de grupos multinacionais precisam estar atualizados com temas tão diferentes quanto os riscos cibernéticos, legislações ambientais e as condições sociais, políticas e econômicas dos países onde suas empresas operam.

Para Leeman, isso exige uma capacidade de adaptação muito grande por parte dos profissionais da área, e essa é uma tendência que já chegou a países emergentes como o Brasil. “No Brasil, as habilidades e talentos que se esperam dos gestores de risco não são diferentes do que acontece em outros países”, afirma.

“Em primeiro lugar está a habilidade de se comunicar de maneira efetiva. Você precisa ser capaz de conversar com todo mundo em sua empresa e de assegurar que a informação flua dentro da organização. Gestores de risco não podem simplesmente ficar sentados em um escritório lendo planilhas de cálculo e falando com seguradores. Visitar o chão de fábrica e educar as pessoas é um trabalho mais importante.”

Mas o gestor de risco não tem condições de ser um especialista em todas as áreas de uma grande companhia. No final das contas, ele é um facilitador que procura orientar e animar cada setor a cuidar seus próprios. Mas é necessário ao menos ter uma noção de quais são os temas envolvidos para interrogar outras áreas a respeito de suas preocupações.

“Outro aspecto importante é saber fazer as perguntas corretas,” Leeman disse. “Ao questionar como as coisas estão sendo feitas, o gestor de riscos às vezes consegue descobrir que elas não sendo feitas como deveriam.”

Confiança
Outra característica do bom gestor de risco é a capacidade de ganhar e manter a confiança de seus colegas de empresa.  “Você precisa tomar muito cuidado com a maneira como maneja a informação recebida”, aconselha o presidente da IFRIMA. “Caso contrário, ninguém vai lhe dizer mais nada no futuro.”

De acordo com Leeman,  houve um fortalecimento da gestão de risco em geral desde o início da crise global, em 2008. Ele acredita que hoje em dia muitas empresas, especialmente no setor financeiro, estão implementando sistemas de gestão de risco para cumprir regras de mercado implementadas após o colapso do banco Lehman Brothers — o que não deixa de ser um desdobramento positivo da crise.

“Mas é importante que isso seja feito com o objetivo de garantir o futuro da empresa, e não só para ser complacente por meio de um exercício de marcar o quadradinho”, ressalta.

Um dos principais desafios para o setor segue sendo a dificuldade de convencer os conselhos das corporações de que a gestão de riscos não cria só despesa, mas sim agrega valor para a empresa.

“Os conselhos hoje estão mais conscientes da importância da gestão de riscos. Mas com frequência essa conscientização só se observa dentro da sala de reuniões, nada acontece ou muda fora dela em termos de gestão de riscos”, avalia ele. “Aí as coisas ficam realmente complicadas na hora de fazer as mudanças e investimentos de que a empresa necessita. Alguns conselhos simplesmente não querem investir.”

O mundo hoje tem mais riscos que dez anos atrás, e um constante processo de mudança vai continuar criando desafios cada vez mais complicados para as organizações. A avaliação é da líder da maior associação pan-nacional de gestão de riscos.

A presidente da Federação Europeia das Associações de Gestão de Risco (Ferma), Julia Graham, disse à Risco Seguro Brasil que as pressões criadas por cadeias de suprimento globalizadas colocam as empresas brasileiras e de outros países emergentes diretamente neste cenário de riscos mais complexos.

“Nós vivemos hoje em um mundo com mais riscos, que se move mais rapidamente e que está mais interconectado”,  afirmou Graham. “E continuamos enfrentando tempos econômicos desafiantes. É o novo normal. Trata-se de um mundo que cria muitos mais desafios.”

Graham preside uma organização que está no centro dos esforços para disseminar a gestão de riscos na Europa e no mundo. Criada em 1974, a Ferma reúne 22 associações nacionais do setor, incluindo representações de países onde a área está bastante madura, como França, Inglaterra e Alemanha, mas também de economias emergentes como Eslováquia, Polônia e Turquia. A entidade também aceita  participação de membros individuais e conta com 4.200 empresas, organizações governamentais e não-governamentais em seus quadros.

Bem informados
Uma das prioridades da instituição é manter seus associados a par das muitas mudanças regulatórias realizadas pela União Europeia e que atingem de alguma maneira as atividades empresariais. Um exemplo de antiga bandeira empunhada pela federação foi a defesa dos direitos dos compradores de seguro durante o longo processo de discussão da diretriz Solvência II, que regula o mercado segurador.

Outro exemplo é a integração nas leis dos 27 países membros de regras que aumentam a responsabilidade das empresas pelas atividades de seus parceiros comerciais. Cada vez mais, as empresas europeias se tornam responsáveis por qualquer desrespeito aos direitos humanos ou danos ambientes causados por seus provedores, mesmo quando eles estão localizados em países que não fazem parte da União Europeia.

A gestão das responsabilidades dentro de cadeias de suprimentos globalizada é justamente uma das formas pelas quais a gestão de riscos está se espalhando pelo mundo. “Você pode terceirizar os serviços e a produção, mas você não pode terceirizar a responsabilidade”, disse Graham, que também é a CRO (chief risk officer) da DLA Piper, uma empresa internacional de advocacia com sede em Londres.

“Se uma empresa está produzindo bens e serviços no Brasil e sua sede está na França, na Itália ou na Espanha, a responsabilidade viaja junto com a empresa matriz,” continuou a presidente da Ferma.

Ela observou que os desafios são potencializados pela constante evolução dos riscos enfrentados pelas empresas globais.

“Dez anos atrás, o mundo do gestor de risco tinha mais relação com a estrutura física [das empresas], com temas como incêndio, e tinha um foco grande nos seguros,” afirmou Graham. “Mas hoje está muito mais ligado à possibilidade de ajudar as organizações a ganhar consciência a respeito dos grandes temas, a lidar com culturas diferentes. Com frequência, a compra de seguros continua sendo a decisão correta, mas no caso de vários riscos o papel do gestor é muito mais profundo do que isso.”

Certificação profissional
A capacitação de profissionais capazes de assumir posições de liderança em uma atividade tão complexa é portanto uma das preocupações da federação. Nos últimos anos, a entidade desenvolveu um processo de certificação de gestores de risco que tem o objetivo de prover os profissionais da área com um atestado que comprove suas qualificações para trabalhar na área. A primeira rodada de certificados deve ser entregue ainda no segundo semestre deste ano.

O documento vai atestar que o profissional está qualificado para trabalhar como gestor de risco nos países representados na Ferma, mas Graham acredita que essa comprovação também será bem recebida por empregadores de outras partes do mundo.

“Há um interesse muito ativo no mundo pelo tema da certificação”, disse ela. “Tenho certeza que no Brasil e no restante da América Latina a certificação também vai ser calorosamente recebida.”