O escândalo dos carros a diesel fabricados pela Volkswagen colocam em evidência uma das mais sérias e menos tangíveis ameaças enfrentadas pelas empresas hoje em dia: o risco de reputação. E também a necessidade de implementar planos de emergência para gerir crises deste tipo.

A revelação de que a empresa alemã trapaceou durante testes de controle de emissão de gases nos Estados Unidos terá consequências legais e econômicas capazes de causar perdas estimadas entre US$ 10 bilhões e US$ 25 bilhões, segundo o banco suíço Julius Baer.

Além disso, as ações da Volkswagen chegaram a perder 40% de seu valor após a revelação do escândalo pela EPA, a agência ambiental norte-americana.

Ainda mais duradouro, porém, pode ser o estrago causado à reputação da companhia nos Estados Unidos e no resto do mundo após décadas construindo uma imagem corporativa.

Na última semana, jornais, sites de internet e noticiários de TV abriram espaço para consumidores e analistas expressarem seu desgosto com as práticas da montadora — não faltaram candidatos para assumir o microfone.

“Havia uma época em que a Volkswagem era uma empresa que nos legou carros icônicos como o Beetle e a microônibus flower-power”, disse Ed Mierzwinski, o diretor do Programa de Consumidores da US PIRG, uma influente federação de ONGs de ativismo local. “Mas agora Volkswagen é apenas uma grande trapaceira.”

Não só consumidores expuseram sua insatisfação. Os investidores ressaltaram que a imagem da empresa alemã sairá severamente prejudicada pelo escândalo.

“Os resultados [do grupo Volkswagen] também serão afetados, já que a percepção das marcas VW e Audi deve ser severamente danificada”, afirmou Patrik Lang, chefe de área de pesquisa de ações no Julius Baer. Ele acredita que o impacto será sentido na forma de menor capacidade de definir os preços dos automóveis (ou seja, na necessidade de dar descontos para convencer os clientes a comprar seus carros) e perda de mercado.

Já a Vigeo, uma agência de rating que avalia a governança corporativa das empresas, rebaixou a nota da Volkswagen, em boa medida devido à mudança de percepção que se tem da empresa como boa cidadã corporativa.

“Estes eventos, de uma severidade extrema, sublinham como é urgente levar em conta as opiniões e os escores de rating social na avaliação de performance dos negócios”, disse Fouad Benseddik, diretor da Vigeo.

Gestão de crise
Comentários como esses, que foram amplamente reproduzidos pela mídia norte-americana e internacional, constituem o pesadelo de qualquer diretor de marketing que se preze.

Mas também ajudam a mostrar a importância para as empresas de estabelecer planos para reagir imediatamente a uma crise de reputação dessas proporções.

Em um mundo em que as notícias fluem sem interrupção a uma velocidade arrasadora, a velha tática de negar até o final e acionar o advogado tem poucas chances de evitar a deterioração da marca da empresa em caso de má conduta.

O problema já é bastante sério quando as alegações não são verdadeiras e podem ser facilmente negadas. No caso de irregularidades comprovadas, a reação precisa ser coerente, rápida e consistente, de acordo com especialistas.

“A reputação de uma empresa está baseada em confiança”, diz Kate Brader, diretora da unidade americana da Regester Larkin, uma consultoria de imagem baseada em Londres.

“Confiança está relacionada com o que as pessoas podem fazer pela empresa, com a possibilidade de elas comprarem suas ações, defenderem suas posições junto ao governo, ou mesmo adquirirem seus produtos.”

A principal preocupação de um sistema de gestão de crise de imagem deve ser portanto o restabelecimento da confiança que a opinião pública tinha na empresa antes do evento.

Uma das formas de fazer isso é deixar claro que a organização não aceita os comportamentos denunciados e está fazendo o possível para punir os responsáveis.

Em casos extremos, é o efeito que se quer passar com a demissão do principal executivo, como no caso do afastamento de Martin Winterkorn do cargo de CEO da Volkswagen. Ou as cenas de humilhação pública às vezes protagonizadas por altos dirigentes de empresas japonesas acusadas de más práticas.

Transparência
A gestão do problema, no entanto, também passa por adotar uma postura de humildade, admitir os erros e enfatizar a disposição da empresa de corrigir os erros cometidos.

“Especialmente em casos de suposta má-fé, fraude ou quebra de confiança, a empresa precisa reagir de forma transparente e se engajar com o tema”, afirma Brader.

Ela observa que uma postura apropriada não precisa ser improvisada no arrepio da crise. Uma empresa organizada quase nunca é surpreendida pela publicação de supostas irregularidades, pois terá sido capaz de ter conhecimento prévio, por meio de canais com as autoridades de investigação, denúncias internas e monitoramento constante da mídia e das redes sociais.

A preparação anterior à eclosão da crise também supõe o cultivo de relacionamento com meios de comunicação-chave para seus negócios, explica Brader.

Mãos à obra
Uma vez que estoura a crise, é necessário realizar uma rápida avaliação do potencial dano que ela pode causar. “Eventos de alta gravidade exigem a mobilização de recursos extraordinários e o envolvimento dos principais líderes da empresa”, diz a especialista.

O próximo passo é a definição da equipe que vai lidar com a crise. Especialistas como a consultora americana Melissa Agnes recomendam que as empresas designem uma equipe que fique em alerta permanente para o caso de uma crise de imagem.

Isso requer escolher, entre seus executivos e funcionários, um líder de gestão de crises que tenha total autonomia para tomar decisões operacionais.

Esta pessoa não deve ser necessariamente o CEO da empresa. Um dos objetivos de indicar um gestor da crise com poder de decisão é justamente liberar o CEO para tomar medidas de caráter estratégico.

Outros membros incluem um analista de mídia e redes sociais, um especialista na elaboração de conteúdos para documentar o caso e um gerente de relações com as comunidades afetadas pelos eventos.

Ademais, funcionários da empresa com conhecimentos especializados devem ser engajados de acordo com a natureza da crise. Se os aspectos legais são os mais relevantes, membros da equipe jurídica deve ser chamada a participar. Se são aspectos técnicos, é bom ter um engenheiro ou químico por perto a fim de evitar erros na comunicação.

“O mais importante é que os responsáveis por lidar com a crise tenham a capacidade de adotar soluções criativas na medida em que o tema de desenvolve, especialmente nos mais altos níveis hierárquicos da empresa”, diz Brader.

A comunicação também deve ser adaptada a cada um dos grupos de stakeholders, ou pessoas que têm um interesse na empresa. A forma de se comunicar com os acionistas não é a mesma com que se fala com os funcionários, políticos, supervisores ou ONGs, explica Brader. A mensagem, porém, deve ser a mesma para todos.

Começar de novo
Um desafio final é quando termina o trabalho de apagar o incêndio e quando começa o seguinte, também vital, de reconstruir a imagem da empresa.

Brader afirma que a situação ideal é que investimentos de marketing na reconstrução da imagem comecem a ocorrer logo que a crise aconteça, ao mesmo tempo em que se tenta evitar que o problema se agrave. Mas são poucas as companhias que possuem os recursos necessários para tanto.

Os custos envolvidos na gestão de crises de imagem podem ser bastante elevados. Há coberturas de seguro para risco de reputação disponíveis no mercado internacional, mas seu uso ainda não está amplamente difundido.

É importante, porém, dar início a este trabalho o mais rapidamente possível. A reconstrução da imagem de uma empresa é uma tarefa que pode durar bastante tempo, até mesmo vários anos, se há pendências legais envolvidas, observa Brader.

De fato, uma nota divulgada nesta semana pelo Deutsche Bank lembrou que, nos anos 80, carros da Audi apresentaram problemas de aceleração nos Estados Unidos.

Depois disso, foi preciso passar mais de uma década para que a empresa, que também faz parte do grupo Volkswagen, retomasse os volumes de venda anteriores à revelação do problema.

O trabalho do gestor de risco está ganhando complexidade, e os profissionais da área adquirem responsabilidades cada vez maiores dentro das empresas. Junto com elas, do mesmo modo, estão vindo gordos salários.

Essas são algumas conclusões que podem ser tiradas de uma pesquisa feita com gestores de risco na França, um dos mercados onde a profissão está mais avançada em todo o mundo.

A pesquisa, realizada a cada dois anos pela Association du Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise (AMRAE), a associação francesa de gerentes de riscos, traça o retrato de uma função que está tendo que evoluir rapidamente a fim de se adaptar aos desafios enfrentados pelas empresas na economia globalizada.

Por exemplo, os gestores de risco estão tendo que aprender a lidar com assuntos espinhosos, como ataques cibernéticos e fraudes financeiras. Mais do que nunca, a profissão está se expandindo para além de seu tradicional campo da pura compra de coberturas de seguros para abranger um leque de riscos estratégicos vitais para a sobrevivência da companhia.

Um exemplo, bastante comentado hoje no Brasil, é o compliance. “Notamos que é uma função que cada vez mais entra no perímetro de responsabilidades do gestor de riscos”, disse Julien Mueller, gerente de Consultoria em Riscos e Seguros da PwC na França.

Para completar, os chefes estão cada vez mais de olho neles. Na França, como em outros países onde a profissão está mais desenvolvida, um número crescente de gestores de risco respondem diretamente aos seus CEOs ou CFOs.

Salários competitivos
O outro lado da moeda é que o mercado reconhece que o gestor de riscos é um profissional altamente qualificado e difícil de encontrar, e os salários refletem esta realidade.

A pesquisa publicada pela AMRAE, e que foi realizada pela consultoria PwC, mostra que o salário médio de um gerente de risco na França atinge a uma média de € 108 mil por ano para os gestores de riscos que são chefes de seus respectivos departamentos.

Isso equivale a uma remuneração de cerca de R$ 490 mil ao ano na média para os cabeças de departamentos de gestão de riscos.

Mesmo os gerentes de riscos com menor ascendência burocrática recebem salários que podem ser considerados bons. Em média, um profissional da área que não é chefe ganha € 84 mil, ou R$ 380 mil, anuais. Elementos variáveis da remuneração não estão incluídas em nenhum dos dois números.

A PwC entrevistou 188 profissionais membros da AMRAE, que aglutina sobretudo gerentes de riscos de grandes empresas francesas ou multinacionais – que são justamente as que tendem a possuir departamentos especializados na área.

Mundo masculino
Outras conclusões da pesquisa que até certo ponto podem ser extrapoladas para outros mercados indicam que o gestor de risco típico é um homem com idade entre 46 a 55 que chegou ao cargo após ter feito carreira em outras áreas de sua empresa.

As mulheres representam 41% do universo pesquisado, e apenas 28% dos profissionais que ocupam cargos de chefia, revelando que uma significativa tendência pró-masculina persiste na profissão.

As formações acadêmicas mais comuns para os gestores de riscos franceses são, na ordem, as escolas de negócios, direito e engenharia ou outras áreas técnicas. Mas um grupo crescente de profissionais mais jovens estão entrando no mercado com formações específicas em gestão de riscos ou seguros.

A pesquisa também encontrou um aumento da proporção de profissionais que tratam tanto da compra de seguros quanto da implementação de programas de gestão de riscos global, ou ERM na sigla em inglês.

Tais profissionais tendem a ocupar funções mais elevadas nas hierarquias das empresas, comparação com os diretores de seguros, e estar mais envolvidos com outras áreas como a gestão de crises e os controles internos. A conclusões confirmam tendência nos países desenvolvidos de crescimento do ERM no seio das empresas.

Entidades como a AMRAE vêm insistindo nos últimos anos que os gestores de riscos se mantenham em permanente processo de aperfeiçoamento a fim de aprender a gestionar temas como os ataques cibernéticos e compliance, que cada vez mais entram no seu escopo.

Uma das prioridades deve ser adquirir um profundo conhecimento dos fenômenos financeiros que acarretam riscos para suas empresas. A pesquisa mostra por exemplo que, na França, um risco emergente para o setor é o das fraudes financeiras.

“A educação financeira é fundamental para o gestor de riscos”, disse François Malan, vice-presidente da AMRAE. “As fraudes hoje são um tema de grande importância para a profissão.”

A pesquisa se chama Barômetro do Gestor de Riscos 2015 e sua versão em francês pode ser acessada aqui. Em outubro estará disponível uma versão em inglês do levantamento.

Desastres naturais e causados pelo homem têm o potencial de causar perdas de US$ 4,56 trilhões nos próximos dez anos nas principais cidades do mundo, de acordo com um estudo da Universidade de Cambridge.

No Brasil, 11 cidades analisadas pelo estudo estão expostas a perdas potenciais de quase US$ 150 bilhões.

O estudo, encomendado pelo Lloyd’s de Londres, analisa a capacidade de causar prejuízos econômicos de 18 tipos de desastres, incluindo desde riscos tradicionais como terremotos e furacões até novas ameaças como ataques cibernéticos ou os efeitos de tempestades solares.

As ameaças com maior capacidade de gerar grandes prejuízos financeiros são os colapsos de mercados financeiros, que, segundo o estudo, podem destruir US$ 1,05 trilhão em riqueza até 2025.

Em segundo lugar vêm as pandemias humanas, com US$ 592 bilhões, seguidas pelos vendavais e furacões, com US$ 587 bilhões. Terremotos e enchentes completam o ranking das cinco maiores riscos em termos de perdas econômicas potenciais.

As simulações de impactos destes riscos foram aplicadas a 301 cidades. Uma das conclusões do estudo é que os países emergentes vão arcar com uma proporção cada vez maior dos danos causados por desastres, naturais ou não, nos próximos dez anos.

Entre os fatores considerados para avaliar os prejuízos estão as práticas de gestão de riscos das cidades estudadas e as estruturas de reação a crises que lhes podem ajudar a se recuperar de uma catástrofe.

Brasil

No Brasil, o estudo avaliou a exposição de risco das 11 maiores capitais do país em US$ 148 bilhões.

As cidades avaliadas foram São Paulo (com perdas potenciais de US$ 63 bilhões), Rio de Janeiro (US$ 24,3 bilhões), Brasília (R$ 11,6 bilhões), Belo Horizonte (R$ 10,1 bilhões), Porto Alegre (R$ 8,8 bilhões), Curitiba (R$ 6,8 bilhões), Salvador (R$ 6,7 bilhões), Recife (R$ 4,8 bilhões), Manaus (R$ 4,3 bilhões), Fortaleza (R$ 3,8 bilhões) e Vitória (R$ 3,6 bilhões).

Em São Paulo e Manaus, as principais são os colapsos dos mercados, as pandemias e as enchentes. Nas outras cidades, os riscos cibernéticos são vistos como mais potencialmente daninhos do que as enchentes.

Um novo choque de preços do petróleo e a possibilidade de calote soberano por parte do governo brasileiro também aparecem com destaque entre os riscos de maior capacidade de destruição econômica nas cidades brasileiras.

Mundo
De acordo com o Estudo, a exposição de São Paulo aos 18 riscos avaliados é mais elevada do que a de metrópoles do Primeiro Mundo como Londres e Paris.

A capital paulista é a terceira cidade mais exposta no mundo a riscos emergentes como ataques cibernéticos, pandemias e tempestades solares, e a 13ª que mais pode sofrer prejuízos com todas as ameaças combinadas.

No mundo emergente, apenas Taipei, Manila, Istanbul, Xangai, Hong Kong, Teerã e Lima apresentam maior risco de perdas econômicas. Nas capitais iraniana e peruana, mais da metade das perdas potenciais se devem ao risco de terremoto, enquanto que a filipina sofre um acentuado risco de vendavais e furacões.

A líder do ranking é Taipei, com uma exposição potencial de U$180 bilhões, seguida de japonesa Tóquio, com US$ 153,3 bilhões, e Seul, na Coréia do Sul, com US$ 103,5 bilhões. As três estão expostas a uma série de desastres naturais como furacões, terremotos e enchentes, além de riscos econômicos como colapsos dos mercados e choques petrolíferos.

Nova York e Los Angeles lideram o ranking nos Estados Unidos com mais de US$ 90 bilhões em exposições.

Clique aqui para acessar a página do Lloyd’s City Risks Index.

A proliferação do uso de veículos aéreos controlados remotamente, os drones, está criando novos desafios para o mercado segurador e também para os gestores de riscos de empresas, que cada vez mais utilizam esses aparelhos em seu dia-a-dia.

Companhias como Amazon e Facebook já empregam drones em suas atividades. No Japão, os aparelhos  são utilizados para irrigação. Até veículos de comunicação como a BBC valem-se da tecnologia na produção de reportagens em áreas de difícil acesso.

Os riscos representados pela crescente utilização dos aparelhos foram ressaltados em um relatório divulgado recentemente pela Federal Aviation Administration (FAA), a autoridade de aviação civil do governo dos Estados Unidos.

De acordo com o órgão, pilotos de avião no país reportaram 650 casos em que tiveram contato visual com drones enquanto estavam pilotando suas aeronaves entre janeiro e 9 de agosto deste ano.

Em 2014, o número de visualizações em todo o ano foi de 360.

A FAA alertou que a presença de drones nas proximidades de aviões é ilegal e constitui risco de acidente aéreo. Muitos dos casos que chegaram ao conhecimento da organização envolvem aviões comerciais de passageiros cujos pilotos ficaram assustados pela súbita aparição dos veículos não-tripulados.

O órgão também afirmou que aviões que participavam de operações de combate a incêndio no Oeste americano tiveram por vezes que suspender suas atividades devido à presença de veículos não pilotados no espaço aéreo da região.

Na cabeça
Os riscos criados pelos drones, no entanto, tendem a se tornar cada vez mais parte do cotidiano  das empresas na medida em que o uso, comercial ou não, de tais aparelhos se intensifica, afirmam especialistas.

Um relatório sobre o tema publicado esta semana pelo Lloyd’s de Londres conta, por exemplo, o caso de um atleta australiano que, em abril de 2014, sofreu ferimentos após ter sido atingido por um drone que caiu na  cabeça dele.

Alguns meses mais tarde, em Nova York, o cliente de um restaurante foi ferido por um drone que estava fazendo fotos do estabelecimento.

“Na medida em que a tecnologia continua a se desenvolver e a ser utilizada comercialmente, grandes sinistros são uma ameaça constante. Por exemplo, danos e despesas legais substanciais poderiam ser criadas se um drone colidir com um avião de passageiros comercial, causando a sua queda”, alerta o Lloyd’s no relatório.

De acordo com a empresa, as barbeiragens cometidas por controladores de drones mal preparados constituem apenas uma das novas ameaças criadas pelos aparelhos.

Outros riscos incluem a vulnerabilidade dos drones a ataques cibernéticos e a sua utilização para finalidades que invadem o direito à privacidade de terceiros, o que pode redundar em litígios e indenizações de responsabilidade civil.

Além disso, a elaboração de coberturas de seguros é complicada pela falta de um regime regulatório comum nos diversos países em que a utilização dos veículos não-pilotados está crescendo com rapidez, de acordo com o Lloyd’s.

No momento, já existem alguns produtos de seguro no mercado global especificamente desenhados para cobrir as atividades de drones utilizados comercialmente.

Na União Européia, segundo o Lloyd’s, é obrigatória a contratação de seguros de danos a terceiros para drones que pesam mais de 20 quilos. As coberturas padrão disponíveis incluem também proteção contra danos ao veículo e a seus sistemas durante sua utilização comercial.

Mas as exposições criadas pelos drones não se limitam a esses riscos. De acordo com o Lloyd’s, as empresas também podem negociar apólices que incluem coberturas de D&O, PI (responsabilidade civil profissional), responsabilidade do empregador, terrorismo, guerra, riscos cibernéticos e outras, que são negociadas caso a caso com as empresas que compram o seguro.

Novidades
Um estudo recente da corretora Marsh aponta que, apesar de relativa escassez de dados e estatísticas sobre o setor, o mercado tem lançado produtos de seguros dirigidos tanto a empresas que fabricam os drones quanto seus usuários.

Muitas vezes, os contratos são adaptados das coberturas já existentes para veículos aéreos tripulados, com mudanças para adequar os contratos às características de cada aparelho. Por exemplo, o termo “avião” é substituído por “UAS”, sigla em inglês para “sistema aéreo não pilotado”, e “piloto”, por “controlador”.

No momento, o tipo de cobertura que cresce com maior rapidez envolve veículos utilizados em operações do tipo VLOS, visual line of sight, ou seja, em que o controlador mantém contato visual com o aparelho, podendo assim evitar colisões, sem o auxílio de outros aparatos.

As apólices abrangem drones utilizados especialmente para a entrega de cargas, com coberturas de danos de até US$ 1 milhão.

A crescente internacionalização das empresas brasileiras faz com que muitas tenham que lidar com riscos que não existem no Brasil, obrigando-as a buscar formas de gerir novas exposições de seu negócio.

O terrorismo é um desses casos. Trata-se de um fator muito mais presente nos noticiários do que no dia-a-dia das empresas nacionais. Mas o envolvimento de grupos brasileiros em regiões como a África e o Oriente Médio, ou mesmo os Estados Unidos e a Europa, tornam o tema um foco de preocupação de diversos gestores de riscos do país.

Em entrevista à Risco Seguro Brasil, Keith Martin, consultor em riscos de terrorismo da corretora Aon baseado na África do Sul, explica por que o terrorismo deve ser em levado consideração pelas empresas, não só devido à sua presença no exterior, mas também pelo perfil cada vez mais global do Brasil. (A Aon publica um mapa do risco de terrorismo que pode ser acessado clicando aqui.)

Martin diz que empresas brasileiras não são alvos de grupos fundamentalistas, mas alerta que podem sofrer tanto direta quanto indiretamente com os efeitos de um ataque terrorista. Ele observa também que a ausência de ataques terroristas durante a Copa do Mundo de 2014 não significa que os Jogos Olímpicos de 2016 não venham a ser visados por grupos radicais.

Leia abaixo a entrevista:
Risco Seguro Brasil — Há um aumento global no risco de ataques terroristas contra empresas? As empresas brasileiras devem se preocupar com este risco?
Keith Martin — A Aon avalia que há um aumento no risco de ataques terroristas em certas regiões do mundo. Esses ataques quase sempre afetam também empresas – mesmo que elas raramente sejam alvos em si.  A exceção são companhias que são símbolos de certos países, como marcas de restaurantes fast-food e hotéis norte-americanos – essas podem, sim, serem alvos diretos.

Em geral, as empresas brasileiras não são alvo, mas têm que ter cuidado em certas regiões, como o Oriente Médio, devido ao risco de efeitos colaterais de ataques contra outros alvos.

RSB — Que áreas estão mais expostas a este risco? Há alguma região do planeta onde as empresas brasileiras estão presentes e onde há risco de terrorismo mais acentuado?
Martin — As áreas atualmente mais expostas são os países com grandes populações de muçulmanos, sejam eles majoritários ou minoritários, no Oriente Médio, na Ásia e na África, além dos Estados Unidos e da Europa Ocidental.  Obviamente, as empresas brasileiras são presentes em alguns desses países, e precisam ter cautela.

De modo geral, não há grande presença de empresas brasileiras via investimento etc. no Oriente Médio, mas na África, as empreiteiras brasileiras, cada vez mais espalhadas pela região, precisam ficar de olho na expansão do terrorismo por lá, inclusive em países como o Quênia.

Na Europa e nos Estados Unidos, as empresas brasileiras devem analisar cautelosamente o seu perfil de risco, em termos também das empresas implantadas na vizinhança delas.

Destacamos também que eventos globais aumentam o risco de terrorismo de forma aguda. Mesmo que a Copa 2014 tenha sido tranquila deste ponto de vista, as Olimpíadas no Rio 2016 também podem ser alvo de terrorismo, particularmente considerando que os Jogos já foram alvo de ataques diretamente pelo menos duas vezes (Munique 1972 e Atlanta 1996) e indiretamente (Beijing 2008).

A presença de atletas de países como Israel, Estados Unidos, Afeganistão, Iraque, Irã etc. e o status de “palco global” dos Jogos fazem deles, infelizmente, um alvo de alto valor para os terroristas.  Neste sentido, é importante que tanto o país como a cidade do Rio de Janeiro, além das empresas lá presentes, estejam preparados.

RSB — Como se define o risco de terrorismo? Que tipos de atividades estão cobertas? Por exemplo, as ações das Farc na Colômbia estão incluídas nestas coberturas? E ações como os ataques em série do PCC contra forças de segurança no Brasil também estariam cobertas?
Martin — É importante mencionar que o mercado oferece três coberturas, desde a mais “estreita” (que inclui somente terrorismo e sabotagem) até a mais ampla (todo tipo de violência política, incluindo guerra e guerra civil).

Normalmente, para evitar discussões com as seguradoras sobre a natureza do possível sinistro, recomendamos, pelo menos, a cobertura intermediária, que inclui terrorismo, sabotagem, comoção civil, motins e danos maliciosos.

Ações das Farc estão incluídas em qualquer uma das três coberturas, incluindo a mais restritiva. O mercado já pagou vários sinistros (tanto para danos materiais como para lucros cessantes) causados pelos Farc e outros grupos na Colômbia.

É importante que o grupo que cometa os atos de violência seja reconhecido como grupo com motivos políticos, ou que pelo menos os atos específicos eram de natureza política, religiosa ou étnica.  Quando se trata de um grupo visto mais como um grupo criminoso, e não político, como o PCC ou os grupos de narcotráfico no México, fica mais difícil argumentar que seja terrorismo ou outro tipo de violência política.

Note-se também que o fato que um governo considera os seus opositores como “terroristas” não necessariamente significa que as seguradoras vão reconhecê-los como tal. Por exemplo: na Síria, o governo considera todos os grupos armados da oposição como terroristas, mesmo os mais moderados, que países ocidentais estão apoiando. Neste caso, pode ser que a seguradora considere danos causados por conflitos entre esses rebeldes e o exército sírio como guerra civil e não como terrorismo.

RSB — Que tipos de danos são cobertos pelas apólices de seguro contra o terrorismo? Além dos danos materiais à propriedade, é possível, por exemplo, incluir a remoção de membros do staff e seus familiares de áreas onde o risco se torna mais crítico?
Martin — Além dos danos materiais, as apólices podem incluir perdas por causa de lucros cessantes, algo muito importante porque muitas vezes, particularmente para empresas, os danos devidos à interrupção de negócios são muito maiores do que os danos físicos.

As apólices geralmente não cobrem remoção de membros do staff etc. Para isso, há outros serviços – inclusive seguro de viagem ou serviços de apoio para expatriados (que inclui terrorismo junto com sequestro, remoção por causa de terremotos, tsunamis, problemas médicos etc.).  A Aon oferece esse serviço, inclusive para empresas brasileiras.

RSB — Quais são as tendências de preços e condições de coberturas de seguros contra o terrorismo? Há áreas ou setores onde não é possível obter cobertura no mercado atual?
Martin — Globalmente, não houve aumento de preço porque o mercado de seguros, de modo geral, está muito soft atualmente. Há muita capacidade no mercado, e particularmente nos specialty lines como risco político, onde o retorno é considerado maior do que nas coberturas mais comuns.

Obviamente para certos países, não há cobertura, ou somente muito limitada.  Isso inclui países como Iraque, Líbia e Síria.  Existem alguns outros em que os prazos são mais curtos e as taxas mais altas, como na Nigéria, por exemplo.

Os ataques recentes na França e nos Estados Unidos não devem (ainda) influenciar muito o preço, já que foram ataques isolados com poucos danos materiais.  Obviamente, quaisquer ataques de maior escala (como no 11 de setembro de 2001 nos Estados Unidos, ou os ataques de 2004 em Madrid e de 2005 em Londres) podem mudar o quadro.

RSB — Qual é a melhor forma para uma empresa brasileira organizar seu programa de seguros contra riscos de terrorismo? É possível organizar uma cobertura global, e, em caso positivo, que mercados fornecem essas coberturas? São necessárias apólices locais em alguns países?
Martin — Recomendamos uma análise aprofundada, junto com o corretor, que deve ter experiência no assunto, da exposição da empresa ao risco e particularmente a definição de uma possível cobertura para o risco.

Sim, é possível e até comum, organizar uma cobertura global, e os principais mercados são Londres (Lloyd’s) e os Estados Unidos (AIG, Ace, XL, Zurich…), com participação de resseguradoras como Swiss Re e Munich Re.  E sim, em alguns países é necessário emitir a apólice localmente.

RSB — É uma boa ideia transferir este risco com o auxílio de uma empresa cativa?
Martin — Se for só para esse risco, a resposta para a grande maioria das empresas brasileiras é não.  Somente seria rentável para empresas com grande presença, ou com uma presença particularmente forte no Oriente Médio. Se já existe uma cativa, ela pode, sim, auxiliar – mas sugerimos o apoio de um corretor especializado, por se tratar de um risco muito complexo e fora do padrão.

Severa interrupção de negócios, prejuízos colossais para empresas e governos e a morte de pessoas inocentes. Essas seriam algumas das consequências no pior cenário de um grande ataque cibernético contra o sistema elétrico dos Estados Unidos, segundo um estudo elaborado pela Universidade de Cambridge.

O estudo encomendado pelo Lloyd’s londrino simula o potencial de destruição de um ataque concertado sobre o sistema de distribuição elétrica americano.

A simulação consiste em um blecaute generalizado atingindo 15 estados do nordeste do país, uma região que inclui as cidades de Nova York e Washington, entre outros polos econômicos.

Um total de 93 milhões de pessoas ficariam sem luz, a maior parte das quais por apenas 24 horas, mas em algumas regiões a provisão de eletricidade não voltaria ao normal em menos de duas semanas.

O resultado seria um evento de proporções catastróficas, causando até US$ 1 trilhão de prejuízos, US$ 71,1 bilhões dos quais seriam assumidos pela indústria seguradora.

Os danos seriam causados pela suspensão de serviços médicos e de saúde, fechamento de portos, corte do suprimento de água, caos no transporte coletivo e outras efeitos resultantes da falta de luz. Isso sem mencionar os danos diretos à infraestrutura das regiões atingidas e a interrupção de atividade em milhares de empresas.

Mailware
Os pesquisadores criaram um cenário em que uma organização desconhecida pelas autoridades contratam um grupo de hackers com conhecimento do sistema de distribuição elétrica com a finalidade de elaborar um ataque coordenado nos Estados Unidos.

Os hackers criam um malware que se instala nos computadores das estações de controle de 50 geradores de energia localizados no nordeste americano. Em um dia quente de verão, os hackers assumem controle dos geradores, forçando-os a superaquecer e causando uma sobrecarga de energia em várias pontos da rede de distribuição.

Os autores do estudo dizem que o cenário é plausível, já que um reduzido grupo de hackers teria condições técnicas, ao menos na teoria, para realizar um ataque de tal envergadura.

Mas eles também observam que se trata de uma ação improvável mesmo para hackers sofisticados, pois é complicado organizar uma ação deste tipo, e as organizações do setor do possuem seus próprios mecanismos de defesa.

O fato é que o tema dos ataques cibernéticos contra infraestruturas básicas já há tempos preocupa os governos. De fato, o gestor de riscos de uma grande multinacional recentemente disse à Risco Seguro Brasil que um ataque contra quatro subestações de energia elétrica ocorreu há alguns meses na Califórnia, forçando a implementação de um dispositivo de emergência para a proteção de infraestruturas críticas nos Estados Unidos. O ataque não foi reportado pela mídia.

Impacto no seguro
O estudo tem uma preocupação especial com a questão de como a indústria de seguros seria atingida por um evento de tamanha dimensão, e a conclusão é que haveria uma grande variedade de pedidos de indenização.

As empresas geradoras de energia, por exemplo, reportariam sinistros diretos por danos a sua estrutura física, por lucro cessante devido à interrupção do fornecimento a seus clientes, pelos custos incorridos em ações de resposta junto ao público e pelas multas que poderiam receber dos órgãos reguladores pela quebra de suprimento de eletricidade.

Empresas de outros setores também sofreriam perdas cobertas por suas apólices de seguro de propriedade, além de lucro cessante e possíveis indenizações a trabalhadores por causa de acidentes resultantes da perda de luz. Outra possível consequência seria a ruptura de sistemas de disposição de resíduos, que poderia resultar em multas por crimes de responsabilidade ambiental.

Companhias de fora da região também seriam afetadas pela interrupção de sua cadeia produtiva, e a eventual queda do preço das ações de empresas afetadas poderia resultar em ações de indenização contra seus executivos por parte de acionistas. Dessa maneira, seriam acionadas suas apólices de D&O.

Pagamentos de indenizações por cancelamento de eventos e outras apólices de seguros especializados seriam impactos adicionais da catástrofe junto ao mercado segurador. Uma gorda conta também chegaria ao setor do lado dos seguros de vida, de automóveis e de moradia.

Clique aqui para ler o estudo em inglês.

A imagem é um dos bens mais importantes de uma organização. Mas as empresas brasileiras ainda não demonstram grande interesse para monitorar e gerir o risco de danos à reputação.

Esse é o ponto de vista de um dos principais especialistas em risco de imagem do país. De acordo com Mitsuru Yanaze, coordenador do Centro de Estudos de Avaliação e Mensuração em Comunicação e Marketing (Ceacom) da Universidade de São Paulo.

“Infelizmente os altos executivos ainda não perceberam a importância do valor da marca e da imagem corporativa nos negócios”, disse Yanaze à Risco Seguro Brasil.

“Nas grandes fusões que estão acontecendo hoje, uma relevância muito pequena das operações está relacionada à parte tangível, ao patrimônio líquido da organização. Mas os investidores estão dispostos a pagar preços monstruosos pela parte intangível, que é a percepção que as outras pessoas têm da empresa.”

Pesquisa do Ceacom com as 50 maiores empresas do Brasil revelou que não mais que 5% delas possui um sistema de monitoramento de imagem, segundo Yanaze, que também é autor do livro Retorno de Investimentos em Comunicação: Avaliação e Mensuração, que trata do assunto a fundo.

Um exemplo do impacto que os danos à reputação podem ter em uma empresa é a Petrobras, cujo valor de mercado despencou após a eclosão da Operação Lava Jato. Um dos principais motivos, diz Yanaze, foi a deterioração da imagem da empresa, que passou a ser associada a casos de corrupção.

Guia inglês
Fora do Brasil, o risco de reputação ganha cada vez mais espaço na agenda das empresas, e grandes companhias fazem pressão sobre a indústria de seguros para que ela apresente soluções que possibilitem sua transferência ao mercado.

A preocupação se reflete em um guia lançado em julho pela Airmic, a associação britânica de gestão de riscos, que trata especificamente da definição e gestão do risco de imagem.

As empresas que fazem parte da associação reportaram que esta ameaça ocupa atualmente o topo do seu ranking de preocupações.

O tema ganhou importância extra após casos como os danos causados à imagem da BP após um grande vazamento de petróleo no Golfo do México, em 2010. O valor de mercado da empresa despencou, pressões da opinião pública incentivaram o governo americano a jogar duro contra a empresa na busca de indenizações.

Curto prazo e longo prazo
O guia aponta que um problema com a reputação de uma empresa pode levar danos de curto prazo a ter consequências graves e de longa duração, como lucros menores, perda de clientes e fuga de funcionários qualificados, além da desvalorização das ações da companhia.

A publicação, elaborada pelo Reputation Institute, um centro de pesquisa britânico, explica que os danos à reputação podem afetar a empresas de várias maneiras diferentes. Por exemplo, dúvidas podem ser levantadas sobre a capacidade da empresa de inovar, de oferecer produtos seguros ou de obter altas taxas de crescimento do negócio. O público também pode duvidar da honestidade e dos padrões éticos da empresa, seu compromisso com temas sociais ou sua capacidade de proporcionar boas oportunidades de emprego.

A gestão dos riscos de imagem e reputação exigem a avaliação do potencial impacto de eventos negativos, a implementação de medidas de reação e um monitoramento constante da percepção que o público possui da empresa. Mais detalhes podem ser obtidos no guia em inglês.

Sistema
A gestão de riscos à reputação está porém ainda em evolução no mundo. No próprio Reino Unido, apenas um terço dos gestores de riscos das empresas membro do Airmic estão confiantes em seus sistemas para lidar com o problema, e só 3% compram seguros especializados em danos de imagem.

Mas ferramentas para lidar com o tema começam a estar à disposição dos gestores de risco e suas empresas. O próprio Ceacom elaborou um sistema de monitoramento para avaliar a reputação de uma organização em diversos meios.

O sistema leva em conta desde menções na mídia tradicional e redes sociais, até a variação do número de candidatos a vagas de trabalho abertas pela empresa e as visitas de formadores opiniões a estandes em feiras de negócios. O objetivo é avaliar se a reputação da empresa corresponde à sua identidade corporativa.

Yanaze explicou que a identidade corporativa é a imagem que a empresa quer que stakeholders como acionistas, trabalhadores e clientes tenham dela. E uma boa imagem é o que dá origem à reputação que a empresa tem no mercado.

“Tanto a imagem quanto a reputação são extremamente vulneráveis”, avalia Yanaze. “A empresa está exposta a perder sua boa imagem com muito mais velocidade de que levou para construí-la. Então é fundamental monitorar isso o tempo todo.”

Em geral, porém, as empresas brasileiras tendem a ignorar este tema a não ser que estejam em meio a uma crise, ou que o presidente da companhia manifeste interesse no assunto. E nesses casos, o mais comum é que medidas apressadas, como a mera reunião de informações que saíram na imprensa, sejam suficientes para satisfazer os altos escalões da companhia.

Ameaças tecnológicas constituem o principal risco emergente enfrentado pelas empresas europeias na atualidade, de acordo com uma pesquisa encomendada pela seguradora Ace.

O levantamento apontou os riscos ligados à cadeia produtiva, especialmente aqueles que podem afetar a imagem da empresa, como outra preocupação que ganha peso entre os profissionais da área.

A pesquisa mostra ainda que temas regulatórios e de compliance também estão ganhando espaço na agenda das empresas multinacionais. Foram entrevistados 500 responsáveis pela área de gestão de risco na Europa, Oriente Médio e Norte da África.

Um total de 43% dos entrevistados disse que os riscos tecnológicos estão entre as principais preocupações de suas empresas, e que lidar com temas como ataques de hackers e vazamentos de dados consome mais tempo e recursos que qualquer outro risco emergente.

As ameaças que mais preocupam são os ataques de hackers e quedas de sistemas, com 33% e 30% de menções, respectivamente. Mas 29% também destacaram os avanços de tecnologia digital que colocam em cheque seus modelos de negócios.

O estudo afirma, porém, que os gestores de riscos podem estar priorizando mal as suas exposições tecnológicas. Outros trabalhos mostram que os próprios funcionários de uma empresa, por meio de negligência ou fraude, constituem um risco mais importante do que hackers profissionais.

E apenas 23% mencionaram a perda de dados de clientes e funcionários como uma das principais ameaças tecnológicas a suas empresas, um número que os autores do estudo consideram “surpreendentemente” baixo.

No lado positivo, 76% dos gestores de risco entrevistados disseram que nos últimos anos ganharam voz dentro de suas empresas no que diz respeito à mitigação de riscos tecnológicos.

Parceiros comerciais
Os riscos ligado à cadeia de produção ocupam o segundo lugar do ranking, no que, segundo a Ace, se vê um reflexo das complexidades encontradas pelas empresas na medida em que elas se expandem para novos mercados.

Este risco foi mencionado por 32% dos entrevistados. Na edição anterior do estudo, realizada em 2013, os riscos da cadeia produtiva ocupavam a liderança do ranking.

Segundo o estudo, os gestores de risco consultados acreditam estar mais bem preparados para lidar com este tema do que em anos anteriores. Oito de cada dez entrevistados se disseram confiantes em sua habilidade de manejar os riscos da cadeia produtiva de suas empresas.

Mudança
Em uma importante mudança, são os temas éticos relacionados aos atos de parceiros comerciais, como o uso acidental de trabalho escravo em mercados emergentes, que mais preocupam hoje os gestores de risco. Em outros tempos, era a interrupção da cadeia produtiva devido a catástrofes naturais que ocupava o topo do ranking.

Por seu lado, os temas regulatórios e de compliance foram citados por 27% dos entrevistados. O desconhecimento, por parte de executivos, das leis vigente em novos mercados aparece como uma importante preocupação para as empresas, assim como as ações de governos estrangeiros, que dificultam o planejamento das organizações.

As exigências de compliance também estão forçando as empresas a direcionar para este setor os recursos de outras áreas de negócio.

O ranking
A lista dos dez principais riscos emergentes para as empresas europeias é a seguinte:

1º – Riscos tecnológicos, incluindo cibernéticos
2º – Cadeias de suprimento, finanças e logística
3º – Regulamentação e compliance
4º – Riscos ligados aos funcionários (incluindo perda de talento, fraudes e conflitos trabalhistas)
5º – Riscos geopolíticos
6º – Reputação e imagem
7º – Responsabilidade dos administradores (incluindo D&O)
8º – Responsabilidade ambiental
9º – Catástrofes naturais
10º – Terrorismo e violência política

“Ações efetivas [contra os riscos emergentes] vão exigir um compromisso ao nível dos conselhos, uma abordagem integrada e o desenvolvimento de uma cultura de gestão de riscos claramente compreendida no seio das empresas,” escreveu Andrew Kendrick, o presidente da Ace na Europa, na introdução do estudo.

Outra constatação da pesquisa é que os gestores de risco creem que as ameaças tecnológicas são o setor onde o mercado de seguros tem mais a melhorar, com 45% das menções. Em segundo lugar vêm os riscos ligados aos funcionários e à cadeia produtiva, com 28% cada, seguidos dos riscos geopolíticos, com 27%.

Clique aqui para ver o estudo em inglês.

O mercado de seguros pode se esforçar mais para ajudar a desenvolver a gestão de riscos, na avaliação de alguns dos principais profissionais de risco do Brasil e do exterior.

Para o presidente da Ifrima (Federação Internacional da Gerência de Riscos e de Seguros, na sigla em inglês), Carl Leeman, as corretoras de seguro, por exemplo, estão mais preocupadas em gerar lucros para seus acionistas do que em prestar uma assessoria de risco mais completa aos clientes.

“O problema das corretoras é que elas têm um modelo de negócios equivocado”, diz Leeman. “Elas devem defender os seus clientes, mas na maior parte das vezes são pagas pelas seguradoras. Alguns corretores ainda estão mais interessados em aumentar o volume de comissões para inflar seu faturamento.”

“Da forma como as coisas funcionam hoje, os corretores tendem a se concentrar apenas sobre as coberturas existentes, e mesmo assim as empresas muitas vezes não têm nem ideia das exclusões que constam nas apólices”, continua o presidente da Ifrima. “Os corretores precisam prover seus clientes com informações mais completas sobre as exclusões.”

Leeman cobra uma mudança de atitude por parte das corretores, de modo que o interesse do comprador de seguros se torne de fato o centro de suas atividades.

Oferta insuficiente
A diretora de Gestão do Risco Corporativo da Vale, Andrea Almeida, por sua vez, observa que o mercado muitas vezes não consegue oferecer soluções satisfatórias para a transferências dos riscos de grandes empresas.

“Hoje eu não consigo encontrar no mercado de seguros todas as soluções de que a Vale necessita”, diz ela. “A situação está melhorando, mas segue sendo difícil para uma empresa grande. É possível encontrar as capacidades de que a empresa necessita em algumas áreas, mas não em outras. E muitas vezes coberturas são negadas independentemente do perfil de risco da empresa. É comum as seguradoras recusarem coberturas porque o perfil de riscos de um setor como um todo não é o melhor.”

De qualquer maneira, ela ressalta que um programa de gestão de riscos eficiente é a melhor solução para uma empresa reduzir a chance de sofrer surpresas indesejáveis.

“O mercado de seguros jamais vai resolver os problemas das empresas. Se a gente não for capaz de ter uma gestão de riscos eficiente, será difícil para o mercado de seguros nos ajudar nesta jornada,” avalia a diretora. “O dever do gerente de risco é o de avaliar as exposições da empresa e transferir apenas alguns riscos para o mercado. Mas o mercado segurador e ressegurador muitas vezes não é capaz de absorver nem mesmo os riscos bem geridos pelas empresas.”

Mais que preços baixos
Já Leeman é um crítico das empresas que consideram que a atribuição mais importante da gestão de risco é conseguir apólices de seguro cada vez mais baratas.

“Se o único valor que você como gestor de risco agrega à sua empresa é a habilidade de negociar preços mais baixos, então você está muito longe de realmente implementar a gestão de riscos,” disse ele. “O seguro é apenas uma parte muito pequena da gestão de riscos de uma empresa. É uma ferramenta importante, mas não a única e nem a mais importante. É muito difícil implementar um programa de gestão de riscos de verdade a partir da função de comprador de seguros.”

Leeman observa que a ênfase em reduções no orçamento para a compra de seguros pode trazer resultados aparentes imediatos, mas também embute o risco de desviar a atenção do gestor, que deveria estar preocupado com outro temas importantes desta equação.

“Mesmo no caso de grupos gigantescos, que possuem orçamentos imensos para a compra de seguros, estes orçamentos constituem apenas uma fração do faturamento ou do valor de mercado da empresa. Se algo dá errado [por uma gestão de riscos ineficiente] a empresa pode sofrer sérios danos. Por exemplo, se não existe um plano de emergência quando necessário, se o processo de comunicação não funciona durante uma crise, ou se a empresa tem contratos com clientes que têm responsabilidades ilimitadas. Nesses casos, as perdas resultantes serão muito maiores do que a economia jamais feitas com o seguro mais barato.”

Ele acredita que gerentes de risco devem gastar o menor tempo possível negociando a renovação anual dos contratos de seguro. Leeman é um defensor dos contratos de maior duração, de três ou quatro anos por exemplo, que, em sua opinião, poupariam tempo e despesas tanto para os compradores quanto para as seguradoras.

A crise global que começou em 2008 deu um novo impulso aos profissionais de gestão de riscos. Mas mesmo nos Estados Unidos, onde o setor está mais desenvolvido, é difícil encontrar gestores capacitados para desempenhar as funções nos níveis mais elevados.

Esse ponto de vista é de Richard J. Roberts, o presidente da The Risk Management Society (RIMS), a associação norte-americana que é a maior do planeta nesta área.

Roberts explica que um profissional dedicado à gestão de riscos pode ter uma carreira próspera e interessante. Mas também deve estar preparado para um constante processo de aprendizado a fim de acompanhar os desafios enfrentados por suas empresas.

“Este é um bom momento para ser um gestor de riscos”, diz Roberts. “Nossas responsabilidades são cada vez maiores, há grandes oportunidades para carreiras recompensadoras. Os gestores de riscos definitivamente deixaram de ser vistos apenas como compradores de seguros. Hoje nós desempenhamos um grande papel ao ajudar nossas organizações a cumprir seus objetivos estratégicos.”

Com isso, é natural que os gestores de risco em geral estejam cada vez mais próximos dos escalões superiores de suas empresas. De acordo com Roberts, devido a longa crise, o tema da gestão de risco agora faz definitivamente parte das agendas dos conselhos de administração. A emergência de riscos que até pouco tempo atrás ninguém tinha ouvido falar também ressalta a importância da função.

“Infelizmente, os danos causados por ataques cibernéticos podem ser tão devastadores que eles têm ajudado a atrair a atenção dos conselhos para a gestão de risco”, disse o presidente da RIMS à Risco Seguro Brasil.

Berço americano
Os Estados Unidos são o berço da gestão de riscos tal como a profissão é hoje. Suas empresas se internacionalizaram já há muitas décadas, e o mercado de seguros empresariais é amplamente utilizado pelas organizações do país para transferir seus riscos mais importantes. A RIMS apoia os profissionais do setor nas empresas americanas desde 1950.

Hoje a associação tem mais 11 mil membros, a maior parte americanos, mas também de outros países como México, Austrália e Japão. Eles representam cerca de 3.500 organizações, entre empresas públicas e privadas e entidades governamentais não-lucrativas.

A RIMS busca desempenhar uma função educacional organizando vários eventos de treinamento e networking nos EUA e em outros países. Seu congresso anual, o último dos quais foi realizado em abril em Nova Orleans, é parada obrigatória para os profissionais mais respeitados do setor.

Segundo Roberts, que também é diretor de Gestão de Risco e Benefícios Laborais na Ensign-Bickford Industries, o objetivo da associação é continuar se expandindo internacionalmente. “A RIMS já possui representações na Austrália, no Japão, no México e no Peru”, diz ele. “Nós adoraríamos ver este crescimento continuar ao redor do mundo.”

América Latina
A associação está planejando uma série de eventos na América Latina, mas as datas e locais ainda não foram divulgados oficialmente. Também está procurando envolver cada vez mais profissionais da área baseados fora dos Estados Unidos a fim incrementar seu caráter global.

“A RIMS tem agora seu primeiro membro internacional a fazer parte do conselho de administração da associação, um gestor de risco da China. Nós temos ganhado muito com a perspectiva que ele aporta. Realmente vemos  valor em termos associados e conselheiros vindos de todo o mundo”,  afirma Roberts.

Desafio de geração
Embora seja o mercado de gestão de risco mais desenvolvido do mundo, os Estados Unidos ainda enfrentam muitos desafios na área. Gestores de empresas brasileiras poderão ficar surpresos ao saber que a busca de talentos — tão presente no mercado brasileiro —  é um dos temas que mais preocupam a RIMS.

“Aqui nos EUA, um dos maiores desafios para a profissão é que está se formando um vazio geracional. Não há uma grande quantidade de jovens profissionais de talento preparados para assumir posições de chefia na gestão de riscos”,  explica Roberts.

“Um grande número de gestores de riscos vai se aposentar nos próximos dois anos, e um dos objetivos da RIMS é desenvolver programas para criar o que chamamos de ‘profissionais emergentes do risco.’ Estamos concentrados na oferta educacional para ajuda-los a se preparar para este desafio, assegurando que estão preparados para ser produtivos de forma imediata.”

O perfil do gestor de riscos buscado no mercado americano é o de um profissional com uma formação acadêmica relevante, mas também com muita vontade aprender.

O conhecimento de áreas como contabilidade e finanças é um ponto extra relevante, assim como a familiaridade com temas ligados aos recursos humanos, tecnologia de informação e cadeias de suprimento. Além de um entendimento profundo das operações da sua empresa para poder realizar as transferências de risco ao mercado de seguros de uma forma efetiva, motivo por que gestores de riscos são frequentemente recrutados internamente.

“O gestor de risco precisa desenvolver alguma familiaridade em muitas áreas, ao contrário de se tornar um especialista em um único campo do conhecimento,” completa o presidente da RIMS. “Também necessita ter um bom nível de curiosidade. Nós precisamos questionar muito.”