A KPMG transformou em números uma percepção muito presente no mercado brasileiro. A estrutura de gestão de riscos e de monitoramento cresce no país, em grande parte devido às exigências legais, mas  também em decorrência de uma necessidade cada vez maior de as companhias tratarem temas complexos de forma profissional e bem estruturada.

Levantamento feito pela consultoria com 235 empresas de capital aberto no Brasil mostra que 19% delas têm um comitê de riscos para dar suporte ao conselho de administração, enquanto 43% possuem um comitê de auditoria (que também abrange controle de riscos).

Os dados são de 2014, quando o número total de empresas com comitê de risco subiu para 45 (oito a mais que no ano anterior) e a existência de comitê de auditoria chegou a 103 (contra 95 em 2013) — alta de 21% e 8,4%, respectivamente.

A existência de um comitê específico revela a preocupação da companhia em administrar o assunto de maneira mais aprofundada, dando o suporte adequado ao conselho de administração, aponta o estudo.

Trata-se de um movimento que vai ao encontro dos anseios dos gestores de risco. Uma reclamação frequente no meio é a dificuldade de comunicação com o board, cujas diretrizes são imprescindíveis ao desenvolvimento da área dentro da corporação.

“É um avanço. O estudo mostra um aprimoramento das boas práticas de governança”, diz Sidney Ito, sócio da consultoria de riscos e governança corporativa da KPMG no Brasil e na América Latina e responsável pelo levantamento. “Essa tendência decorre de alguns fatos recentes que trouxeram perdas significativas para as empresas, tais como a questão dos derivativos, a crise econômica e financeira, a rigidez do ambiente regulatório e fraudes corporativas.”

O estudo se atém às empresas com ações negociadas em Bolsa, mas Ito avalia que a tendência  se repete nas empresas de capital fechado. “Elas também tem de prestar contas de sua performance. Além disso, questões como sucessão, profissionalização e atuação de stakeholdersacabam exigindo a presença de um comitê de auditoria e/ou de riscos”, afirma.

O especialista lembra que em países como os Estados Unidos, Reino Unido e outros europeus, a existência de comitês de auditoria é obrigatória nas companhias abertas, o que não ocorre no Brasil. Mesmo assim, avalia ele, é uma questão de tempo para a maioria das empresas abertas ter esse mecanismo. “Temos um ambiente regulatório cada vez mais rígido, valendo citar a Lei Anticorrupção, a lei ambiental de resíduos sólidos, a lei de responsabilidade civil dos administradores e várias outras”, afirma ele. “Isso faz com o gerenciamento de riscos se torne cada vez mais significativo na agenda dos conselhos de administração.”

Segurança
O comitê de risco ou de auditoria confere mais segurança para o conselho de administração, lembra Ito. “Na prática, a responsabilidade de estabelecer o apetite de risco da empresa e monitorar o gerenciamento de risco pelos executivos é do conselho de administração”, diz ele. “É sempre importante salientar que a existência e atuação de um comitê não exime a responsabilidade final do conselho; portanto é necessário um processo de comunicação efetiva e de prestação de contas.”

Operacional
A KPMG também levantou que 46% das empresas pesquisadas dispõem de uma área operacional específica de gerenciamento de risco, número que se manteve estável em relação ao levantamento anterior. Foram consideradas estruturas como diretoria de risco, gerência de risco, comitê de risco ou com nomenclatura similar. Vinte e quatro empresas, no entanto, não divulgaram informações sobre isso.

Governança e seguro
O trabalho da KPMG analisou governança corporativa com um foco amplo. Além do gerenciamento de risco e de auditoria, há dados específicos sobre, código de ética e conduta, seguro D&O, auditorias internas e externas, recursos humanos, entre outros.

Os seguros D&O — uma peça importante para lidar com eventuais ações judiciais contra diretores —, por exemplo, foram contratados por mais de 90% das empresas que se enquadram no Novo Mercado e no Nível 2 da Bolsa de Valores. O valor médio dos seguros para as empresas do Novo Mercado chegou a R$ 72 milhões no ano passado.

Pesquisa
O estudo “A Governança Corporativa e o Mercado de Capitais Brasileiro” está em sua nona edição. A mais recente, com dados de 2014, compilou dados de 235 empresas de capital aberto. A consultoria dividiu os resultados em quatro grupos: Novo Mercado (132 empresas), Nível 2 da Bovespa (22), Nível 1 da Bovespa (31) e as empresas Tradicionais (50).

Veja o estudo na íntegra: A Governança Corporativa e o Mercado de Capitais Brasileiro.

O mercado de seguros pode oferecer informações mais claras aos seus clientes, disse a líder da principal associação de gestores de riscos do Brasil.

Em entrevista à Risco Seguro Brasil, Cristiane França Alves, presidente da Associação Brasileira de Gerenciamento de Riscos, cobrou medidas do mercado segurador que visem auxiliar os compradores corporativos a entenderem melhor o funcionamento das coberturas.

“Muitas vezes, o comprador de seguro não consegue entender direito [determinado produto]”, disse Alves, que participou no dia 18 de junho de um seminário sobre Linhas Financeiras organizado pela CNSeg em São Paulo.

Segundo ela, a contratação de seguros específicos para grandes riscos é muitas vezes problemática. Há casos em que não existem apólice adequadas no mercado, e outros em que o limite previsto não atende as necessidades de cobertura.

“Às vezes a seguradora põe tantos controles para subscrever um risco que no fim não dá para saber se a apólice tem aplicação”, disse Alves.

Falando principalmente sobre novos produtos, Alves entende que seria importante seguradoras e corretoras agregarem mais informações, como casos concretos de uso do seguro, a fim de melhorar a transparência e se conhecer melhor a efetividade dos produtos.

A presidente da ABGR, no entanto, também observou que o trabalho conjunto com seguradoras é um processo em evolução constante e que dificuldades são parte de um “processo natural” em um mercado no estágio de desenvolvimento do Brasil.

Desafios
Para Alves, o aprimoramento no mercado segurador é um dos pontos da evolução do gerenciamento de riscos no Brasil, mas os gestores de riscos têm outros dois grandes desafios hoje em dia, um cultural e um operacional.

De um lado, trabalham muitas vezes contra uma cultura mais empenhada em reagir do que em prevenir e que, em várias empresas, ainda coloca a gestão de risco no campo apenas das obrigações impostas pela legislação.

De outro, nas empresas mais maduras e operacionalmente atuantes no setor, é preciso gerenciar novas ameaças que surgem permanentemente e de forma muito rápida.

Nesse trabalho em constante inovação, o seguro é uma das partes, mas não é suficiente para dirimir todos os riscos a que uma companhia está exposta, avalia Alves.

“No passado, a gente fazia o seguro do incêndio, responsabilidade civil, transportes…. Mas o mundo foi criando mecanismos tão sofisticados, com velocidade de informações e globalização, que trazem novas ameaças”, disse ela. “São riscos que fogem aos controles tradicionais e que são hoje a principal preocupação de gestores de risco no mundo todo.”

A presidente da ABGR considera que desafios desse tipo fazem parte da evolução natural do mercado, e isso não significa que o Brasil esteja muito atrás em relação a outros países neste quesito.

Segundo ela, mesmo em países onde o setor está mais desenvolvido, ninguém fala, por exemplo, em gerenciamento de risco para pequenas empresas. “No Brasil, temos empresas, normalmente grandes, que fazem gerenciamento de risco muito bem. Outras, fazem. E outras ainda estão muito distantes.”

Cristiane acredita, entretanto, que o processo de desenvolvimento e aprimoramento do setor é permanente. “A mentalidade dos administradores modernos é de ter no gerenciamento de risco uma peça importante para a empresa.”

A reparação por dano moral tem em sua base quatro situações: discriminação, assédio sexual, assédio moral e outros tipos de violação do chamado direito de personalidade do empregado.

Os riscos trabalhistas envolvidos nestes casos foram assunto de seminário promovido pela FenSeg, em São Paulo, no dia 18 de junho.

Veja o que caracteriza os desvios, de acordo com a advogada e especialista no assunto Adriana Calvo.

Discriminação
Está ligada ao conceito de minorias, que devem ter garantidas as condições de igualdade em relação a outros grupos sociais. São cinco principais tipos de discriminação:

– Etnia
– Gênero
– Idade
– Preferências sexuais
– Doença

“A discriminação é um negócio muito velado no Brasil, dificilmente as empresas assumem que o motivo [de demissão] é esse. Mas faz parte da cultura. É muito sério”, diz a advogada Adriana Calvo.

Isso quer dizer, então, que representanes de minorias não podem ser demitidos? Não, ele podem ser demitidos. O que não pode é que o motivo da demissão seja o fato de a pessoa pertencer a uma minoria. Calvo cita um exemplo de um funcionário com dez anos de empresa, período em que sempre cumpriu metas e era considerado um bom funcionário. Mas três meses depois de revelar que tinha Aids foi mandado embora. “Presume-se que esse caso foi discriminitório.”

Assédio sexual
São basicamente dois tipos: intimidação (que é o modelo dos Estados Unidos) e chantagem (caso brasileiro).

No primeiro caso, o mero constrangimento ou cerceamento já caracterizam assédio. Nos Estados Unidos, um “olá, querida” ou um presentinho para a secretária já podem dar problema.

Por aqui o Código Penal adotou um modelo em que a chantagem se caracteriza quando há ameaça ou constrangimento que forcem a prática de ato sexual. Situações como dizer que “Se não dormir comigo, tá na rua” ou tentar agarrar a funcionária à força. É preciso ainda provar que houve tal ameaça. Galanteios e cantadas não se enquadram no crime de assédio sexual, ainda que possam se enquadrar em outros casos como intimidação sexual ou incontinência de conduta.

Assédio moral
No Brasil, a lei considera atos de perseguição insistente, durante um período de tempo, por meio de atos repetitivos. Exemplos de assédio moral: solicitar ao funcionários tarefas inúteis ou degradantes; desqualifica-lo em público, ameaça explícita, exploração de uma fragilidade, limitação ou proibição de qualquer inovação por parte do trabalhador; solicitação de tarefa estranha à atividade profissional.

Enquadra-se em assédio moral, por exemplo, proibir de forma sistemática que o funcionário fique mais do que um número determinado de minutos no banheiro ou enviar e-mails com ameaças de demissão caso não sejam atingidas metas.

Azulão, Bonitão, Gigante e outros apelidos do gênero são dados quase sempre na base da galhofa, num clima de brincadeira em equipe sem maiores maldades. Mas o que começa como piada pode terminar como uma robusta condenação.

Nos tempos do politicamente correto, qualquer conduta que aponte discriminação tem grandes chances de virar um processo judicial, numa escala que pesa – e bastante – para as empresas.

O alerta foi feito pela advogada Adriana Calvo, sócia do escritório Calvo e Fragoas, durante um seminário sobre riscos financeiros realizado pela FenSeg no dia 18 de junho, em São Paulo.

Calvo relatou uma série de casos reais que ajudam a entender como atitudes que algumas pessoas podem considerar como brincadeiras inofensivas constituem na verdade situações que comprometem o ambiente de trabalho e criam sérios riscos de responsabilidade para a empresa.

O Gigante de um dos casos relatados por Calvo é baixinho; o Bonitão é feio; e o Azulão é negro. Os apelidos são parte de problemas que geram ações por danos morais e que podem incluir ainda assédio moral, assédio sexual e outros tipos de conduta consideradas “violação ao direito de personalidade do empregado”. Em muitos casos os danos morais são acompanhados também de danos materiais, ampliando os valores a serem reparados.

Criatividade
Entram no pacote do dia-a-dia situações que estão longe de parecer uma brincadeira. Calvo contou episódio de uma funcionária que foi ameaçada de demissão se ela não saísse para jantar com o chefe. Em outros, um homem teve que vestir uma saia e uma mulher foi obrigada a segurar um pênis de borracha em público porque não bateram metas comerciais.

Outros episódios incluem oferecer uma funcionária como prêmio sexual, mandar e-mail para a equipe com ameaça de “cortes de cabeça”, chamar um subalterno de “gordinho” ou “preguiçoso”, vetar a contratação de pessoas acima de uma certa idade, desqualificar alguém em público, solicitar tarefas degradantes, limitar o uso do banheiro, fazer um corredor polonês para vendedores em baixa, obrigar funcionários a cantar o hino da empresa…

“A criatividade de alguns gestores é impressionante”, disse Calvo. “Mas não são condutas éticas, coisas que você ensinaria para seus filhos. Estamos na era do politicamente correto. Que chato, né!? Tem um lado bom e um ruim, mas o que se busca é uma sociedade livre de violência psicológica.”

Desprezar condutas éticas e morais pode pesar no caixa. A Samsung fechou em março um Termo de Ajustamento de Conduta (TAC) na Justiça de São Paulo e vai desembolsar RS 10 milhões no maior valor de uma ação coletiva nesta área. A empresa enfrenta outra ação coletiva em sua unidade de Manaus, movida pelo Ministério Público do Trabalho, que pede R$ 250 milhões em indenizações.

Indenizações variáveis
Segundo a juíza Lúcia Toledo Rodrigues, titular da 78ª Vara do Trabalho de São Paulo e debatedora do mesmo painel, as indenizações individuais variam em três faixas: as simbólicas, de R$ 2 mil a R$ 3 mil, em que se busca um efeito pedagógico para a empresa; as mais comuns, entre R$ 70 mil e R$ 80 mil; e as graves, que flutuam na faixa de R$ 200 mil a R$ 300 mil, mas podem chegar a R$ 1 milhão em casos excepcionais (que envolvam morte ou mutilação).

Nos danos coletivos (quando a prática é corrente na empresa e pode afetar o quadro geral de funcionários), os valores médios de indenização variam entre R$ 1 milhão e R$ 1,5 milhão. De acordo com a juíza, o valor é decido pelo juiz com base na extensão do dano e na responsabilidade da empresa.

Levantamento feito por Calvo em 2012 localizou 76 casos de acordos coletivos decorrentes de assédio moral, todas eles ocorreram nas áreas comercial e bancária. Quase sempre se tratava de abusos por cobrança de metas comerciais.

Calvo acredita que o período de crise econômica atual tende a piorar o quadro, uma vez que há maior pressão por resultados. “A situação das empresas está pior, as pessoas estão mais estressadas. Este tipo de conduta tem piorado”, avalia ela. “Vão aparecer cada vez mais casos escabrosos na jurisprudência.”

A BBC Brasil revelou na semana passada (15/6) os resultados de uma pesquisa feita pelo site Vagas.com, que ouviu no fim de maio quase cinco mil profissionais de todo o país. Mais da metade dos entrevistados, 52%, disse já ter sofrido assédio moral ou sexual. Entre os que não sofreram, 34% disseram já ter presenciados tais atos. Só 12,5% das vítimas fizeram reclação formal dos casos. “Esses dados são alarmantes”, avaliou o mediador do painel, Rafael Domingues, da Ace Seguros.

Indústria de processos
Apesar da situação ser considerada grave, boa parte dos processos se enquadram na chamada “indústria do dano moral”. Segundo a juíza Rodrigues, 70% das ações trabalhistas em São Paulo incluem o assédio. “Muitas não têm sentido. Os advogados até falam que é para facilitar o acordo”, diz ela. “Existe abuso? Sim. Tem que haver um amadurecimento em todos os campos e inibir as litigâncias de má-fé.”

De qualquer forma, o assédio moral institucional “é enorme”, segundo a juíza. E as ações procedentes, sérias. “No Ministério Público do Trabalho de São Paulo há o trâmite de dois mil inquéritos de práticas de assédio moral institucional.”

Para mitigar os danos de processos nessa área é fundamental uma boa gestores esclarecidos. “Mas risco zero não existe, principalmente nas grandes empresas”, diz Calvo. “Por mais que a empresa tenha um bom clima organizacional, um ótimo código de ética, um RH maravilhoso, nada impede que apareça um funcionário psicopata que tenha condutas malucas com sua equipe.”

A gestão dos riscos trabalhistas pode incluir a contratação de seguro (de Responsabilidade Civil Trabalhista), como forma de cobrir pagamento de indenizações e custos judiciais.

O mercado de seguros pode se esforçar mais para ajudar a desenvolver a gestão de riscos, na avaliação de alguns dos principais profissionais de risco do Brasil e do exterior.

Para o presidente da Ifrima (Federação Internacional da Gerência de Riscos e de Seguros, na sigla em inglês), Carl Leeman, as corretoras de seguro, por exemplo, estão mais preocupadas em gerar lucros para seus acionistas do que em prestar uma assessoria de risco mais completa aos clientes.

“O problema das corretoras é que elas têm um modelo de negócios equivocado”, diz Leeman. “Elas devem defender os seus clientes, mas na maior parte das vezes são pagas pelas seguradoras. Alguns corretores ainda estão mais interessados em aumentar o volume de comissões para inflar seu faturamento.”

“Da forma como as coisas funcionam hoje, os corretores tendem a se concentrar apenas sobre as coberturas existentes, e mesmo assim as empresas muitas vezes não têm nem ideia das exclusões que constam nas apólices”, continua o presidente da Ifrima. “Os corretores precisam prover seus clientes com informações mais completas sobre as exclusões.”

Leeman cobra uma mudança de atitude por parte das corretores, de modo que o interesse do comprador de seguros se torne de fato o centro de suas atividades.

Oferta insuficiente
A diretora de Gestão do Risco Corporativo da Vale, Andrea Almeida, por sua vez, observa que o mercado muitas vezes não consegue oferecer soluções satisfatórias para a transferências dos riscos de grandes empresas.

“Hoje eu não consigo encontrar no mercado de seguros todas as soluções de que a Vale necessita”, diz ela. “A situação está melhorando, mas segue sendo difícil para uma empresa grande. É possível encontrar as capacidades de que a empresa necessita em algumas áreas, mas não em outras. E muitas vezes coberturas são negadas independentemente do perfil de risco da empresa. É comum as seguradoras recusarem coberturas porque o perfil de riscos de um setor como um todo não é o melhor.”

De qualquer maneira, ela ressalta que um programa de gestão de riscos eficiente é a melhor solução para uma empresa reduzir a chance de sofrer surpresas indesejáveis.

“O mercado de seguros jamais vai resolver os problemas das empresas. Se a gente não for capaz de ter uma gestão de riscos eficiente, será difícil para o mercado de seguros nos ajudar nesta jornada,” avalia a diretora. “O dever do gerente de risco é o de avaliar as exposições da empresa e transferir apenas alguns riscos para o mercado. Mas o mercado segurador e ressegurador muitas vezes não é capaz de absorver nem mesmo os riscos bem geridos pelas empresas.”

Mais que preços baixos
Já Leeman é um crítico das empresas que consideram que a atribuição mais importante da gestão de risco é conseguir apólices de seguro cada vez mais baratas.

“Se o único valor que você como gestor de risco agrega à sua empresa é a habilidade de negociar preços mais baixos, então você está muito longe de realmente implementar a gestão de riscos,” disse ele. “O seguro é apenas uma parte muito pequena da gestão de riscos de uma empresa. É uma ferramenta importante, mas não a única e nem a mais importante. É muito difícil implementar um programa de gestão de riscos de verdade a partir da função de comprador de seguros.”

Leeman observa que a ênfase em reduções no orçamento para a compra de seguros pode trazer resultados aparentes imediatos, mas também embute o risco de desviar a atenção do gestor, que deveria estar preocupado com outro temas importantes desta equação.

“Mesmo no caso de grupos gigantescos, que possuem orçamentos imensos para a compra de seguros, estes orçamentos constituem apenas uma fração do faturamento ou do valor de mercado da empresa. Se algo dá errado [por uma gestão de riscos ineficiente] a empresa pode sofrer sérios danos. Por exemplo, se não existe um plano de emergência quando necessário, se o processo de comunicação não funciona durante uma crise, ou se a empresa tem contratos com clientes que têm responsabilidades ilimitadas. Nesses casos, as perdas resultantes serão muito maiores do que a economia jamais feitas com o seguro mais barato.”

Ele acredita que gerentes de risco devem gastar o menor tempo possível negociando a renovação anual dos contratos de seguro. Leeman é um defensor dos contratos de maior duração, de três ou quatro anos por exemplo, que, em sua opinião, poupariam tempo e despesas tanto para os compradores quanto para as seguradoras.

Qual o principal obstáculo para a aplicação de processos de gestão de risco em pequenas e médias empresas no Brasil?

Para Jonathas Abdou, gerente da JMalucelli Controle de Riscos, uma consultoria de riscos que faz parte do grupo segurador sediado em Curitiba, o principal entrave é a falta de conhecimento sobre um setor ainda considerado “elitizado” por muitos pequenos e médios empresários.

“Fica difícil para quem nunca teve experiência de sinistros entender a importância da gestão de riscos”, disse ele em recente encontro realizado com cerca de 40 pequenos empresários paranaenses.

Abdou acredita que a saída passa pelo aprimoramento da comunicação entre as seguradoras (que vendem seguros corporativos), gestores e consultores de risco (que auxiliam na calibragem adequada a cada caso) e os clientes.

Além, claro, de um esforço dos empresários para implementar efetivamente as práticas de gestão de risco. “Antes de qualquer metodologia, é preciso ter uma pessoa responsável, que consiga transitar em todas as áreas da empresa e entender todos os riscos”, aconselha o especialista.

Há, portanto, um “trabalho de formiguinha” para os vários agentes do setor.

Provocação
Para empresas sem nenhum histórico na área, Abdou sugere passos iniciais bem simples. Pode ser, por exemplo, um bom levantamento dos riscos potenciais e possíveis soluções— trabalho que pode ser feito pela própria equipe interna da empresa. “Começa aí, com uma provocação,” disse o especialista. A partir daí, a técnica pode ser aperfeiçoada, recorrendo-se quando for o caso a ajuda especializada.

Ações simples têm o mérito de driblar um obstáculo sempre presente no setor, principalmente em tempos de economia complicada: o fantasma de novos custos financeiros.

Daí o eco favorável na plateia presente, que relatou casos do dia-a-dia. O dono de uma marmoraria, por exemplo, disse ter dificuldades para fazer seu pessoal usar os equipamentos de segurança. Já um operador de contêineres no Porto de Paranaguá contou que sofre para controlar o tráfego de pessoas externas numa área de trabalho potencialmente perigosa.

Tratam-se de dois exemplos nos quais o “olho do dono” já colocou a gestão de risco no radar da empresa. “Risco não gerenciado pode gerar perdas e danos”, lembrou Abdou.

Em casos com esses, ao ser aplicado o primeiro passo sugerido pelo gerente, o resultado é um mapa de risco inicial — ainda básico, mas que já ajuda a balizar os caminhos a serem seguidos para diminuir os riscos, sejam eles financeiros, operacionais, estratégicos ou acidentais.

Para o desenvolvimento deste processo a cartilha básica do gerenciamento de risco aponta alguns caminhos clássicos: 1) tolera-se o possível dano; 2) trata-se dele (melhorando equipamentos, por exemplo); 3) transfere-o (por meio de seguro); ou 4) “elimina-o” (por meio, por exemplo, de controles periódicos e estruturados; com a ressalva de que risco zero não existe em nenhuma atividade).

Conhecimento

De acordo com o consultor de risco Adriano Valente Rocha, quanto maior o conhecimento sobre riscos, maior a propensão das empresas de começar a lidar com eles de forma mais profissional.

“Ninguém vira empreendedor para ter uma empresa amadora”, disse Rocha, que organizou o encontro em Curitiba. Ele reforçou um ponto sensível para todos os empresários: “A gestão de riscos, se bem aplicada, melhora o resultado [financeiro] da empresa”.

Está aí uma das principais razões por que a gestão de risco é uma área com forte expansão em grandes empresas. Mais complexas e bem estruturadas, cada vez mais elas aplicam ou reforçam no seu dia-a-dia sistemas de controle contra danos potenciais ao seu desenvolvimento. “Está todo mundo vendo que é por aí”, disse Abdou.

A gestão de riscos teve um desenvolvimento acelerado na última década no Brasil graças ao processo de internacionalização das empresas brasileiras e pode ganhar um novo impulso com casos de corrupção como o escândalo da Petrobras.

Essa é a visão de Andrea Almeida, diretora de Gestão de Risco Corporativo da Vale, terceira maior mineradora do mundo. Para ela, o perfil de risco das empresas brasileiras está mudando na medida em que elas se integram cada vez mais na economia global.

“A gerência de riscos tem se desenvolvido muito entre as grandes empresas brasileiras nos últimos anos”, diz Almeida em entrevista exclusiva à Risco Seguro Brasil. “Várias companhias que são listadas [em bolsa] lá fora tiveram o incentivo de se adaptar a normativas internacionais, como a lei Sarbanes-Oxley nos Estados Unidos, que exigem que a gerência de riscos seja implementada de uma forma mais efetiva.”

A Vale é um exemplo ilustrativo deste processo. As atividades internacionais da empresa cresceram de forma acelerada nas últimas duas décadas. Uma das consequências dessa evolução foi a constatação de que é preciso integrar as atividades de gerência de riscos para reduzir as exposições enfrentadas pela companhia em seus vários mercados.

Por um lado, há risco de caráter legal, já que regras dos mercados de capitais em diversos países têm posto cada vez mais ênfase na gestão de riscos e na responsabilização dos dirigentes em caso de problemas causados por atividades empresariais.

Mas as empresas brasileiras globalizadas também enfrentam no exterior uma série de riscos que não são parte de seu dia-a-dia no mercado local. Um caso típico é o dos terremotos e furacões que frequentemente atingem partes da América Latina e os Estados Unidos. Outro exemplo é o terrorismo.

“Na medida em que as empresas se expandem no exterior, elas enfrentam uma série de novos desafios que fazem com que a gestão integrada de riscos tenha muito sentido”, afirma Almeida.

Histórico
A área de gestão de riscos da Vale está integrada em uma unidade independente desde 2004, ano em que Almeida assumiu a diretoria, que se reporta diretamente ao CFO (Chief Financial Officer) da empresa. Outros grupos que tiveram seu processo de globalização acelerado nos anos 2000 vivem um fenômeno semelhante, e, segundo ela, empresas de menor porte também começam a prestar mais atenção ao tema.

O progresso da gerência de riscos às vezes é resultado de acidentes sofridos pelas empresas. Algumas perdas de grande porte incentivaram empresas a levar o tema mais a sério. Foi o caso do uso de derivativos para fins especulativos em 2008, que rendeu ações de responsabilidade contra dirigentes de grandes empresas brasileiras. E um novo impulso deve ser dado pelo escândalo da Petrobras, que está ressaltando a importância da gestão de riscos e de compliance no setor produtivo.

“A Lei Anticorrupção e a perspectiva de que empresas podem perder bilhões de reais devido a casos de corrupção podem motivar a implementação de sistemas de gerência de riscos mais parrudas”,  diz Almeida. “Mas para evitar eventos como o que a Petrobras está sofrendo é necessário também ter um canal de denúncias eficiente, além de uma estrutura por trás deste canal que funcione de forma eficiente.”

Muitas empresas enfrentam falta de capacidade para desenvolver uma área de gestão de riscos digna do nome. Mas, segundo Almeida, hoje já é possível encontrar no Brasil tecnologia e conhecimento para implementar um programa com as características corretas. Dez anos atrás, os mercados internacionais eram virtualmente a única fonte de informação para os profissionais do setor. No caso da Vale, a experiência na Austrália foi muito produtiva. Forte em mineração, o país já tinha uma gestão de risco bastante avançada quando a empresa chegou por lá.

Desafios
Almeida ressalta porém que o setor continua enfrentando uma série de desafios no Brasil. Um deles é a conscientização dos conselhos de direção, que, assim como em outras partes do mundo, nem sempre colocam a gestão dos riscos corporativos entre as suas prioridades — situação que aos poucos está mudando no país.

“Cada vez mais os conselheiros estão entendendo que eles têm uma responsabilidade pelo que acontece de negativo dentro da empresa. E isso tem aumentado o interesse pela gestão de riscos”, afirma ela. “O desafio é definir como o gestor de riscos deve apresentar o seu caso ao conselho de administração. Entidades como o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) estão procurando orientar os conselheiros a compreender melhor o tema e até a fazer as perguntas certas ao gerente de risco. Mas é complicado explicar de forma resumida os resultados das análises que o gerente de risco faz.”

Outro desafio comum com o de mercados avançados, ainda que mais evidente no Brasil, é a dificuldade de encontrar as pessoas certas para trabalhar em uma área extremamente abrangente e que exige conhecimentos técnicos em várias disciplinas.

“É difícil encontrar profissionais adequados para as necessidades de cada empresa. Por isso nós treinamos os nossos gestores de riscos in house,” conta Almeida. “Nós buscamos, por exemplo, profissionais com doutorado que possuem uma forte base técnica a partir da qual é possível desenvolver as habilidades de que a empresa necessita. É uma estratégia que tem tido muito sucesso.”